三支柱的概念很容易被接受，不少人更关心应该怎么做，问题可以归为三类：1）在什么情况下应该推行HR三支柱模式？

2）怎么能够顺利实施？

3）从技术上来看，有什么难点？ 如何应对？

    笔者将结合人力资源转型的项目经验和最佳实践研究进行解答。

    1. 在什么情况下应该推行HR三支柱模式？

    需要考虑如下两个度：

    1） 复杂度：三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。

    2） 准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖HR组织管控，HR共享服务中心，流程再造和IT实施及HR能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层的支持。这需要“天时”和“地利”，“天时”意味着公司存在变革时机，“地利”意味着有强烈变革意愿和能力的HR领导者。下面是笔者服务过的几个客户的例子：

    a) 一家全球领先的中国高科技公司：“持续的管理变革”是公司的成功因素之一，在研发、市场、供应链、财务等职能已经完成或正在转型，人力资源部被CEO点名“落后”。HR领导团队经过系统调研，向董事会汇报转型变革的规划，被批准为公司层面的变革项目；

    b) 一家央企：为了应对业务跨越式发展，首先实现事业部制变革，随后发现职能部门改革是瓶颈。HR领导者在变革方面赢得总经理的高度信任，HR部门担当起树立标杆的职责，通过自身转型牵动其它职能部门变革；

    c) 一家全球制药公司：董事会要求各部门加强全球整合并削减成本，这意味着需要推行全球一致的方案、政策和IT系统，减少人力资源工作复杂度和割裂度，并提高运作效率，HR转型工作应运而生。

    2. 怎么能够顺利实施？

    很多人希望能够用成本、价值、效率等量化指标来衡量成功，但实际上要花非常长的时间才能实现，例如，IBM是业界最早推行HR共享服务的公司之一，实现人力资源支出降低50%花了15年。因此，在转型的过程中要密切管理“业务”和“HR”两个利益相关群体——即两个使能，才能确保初始规划成功落地。

1）使能业务：对于高速成长的中国企业来说，人力资源转型不亚于在高速行驶的汽车上换轮胎，因此转型必须贴近业务，关注速赢；例如笔者的一个客户选择了在全面推行个人绩效管理这个时机试点HRBP——由于全球业务高速发展，不少年轻的管理人员跑步上岗，成熟度不足，急需HR的专业辅导；HRBP采取“指导员配到连队”的方式，在研发体系进行试点，一年时间200名HRBP完成了对5000个基层主管的辅导，当年业务对HR的满意度达到了84%。

2）使能HR：这包括“硬件”和“软件”两个方面的使能。“硬件”意味着帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，这需要流程简化、标准化、自动化，让HR能够从事务性工作中解脱出来。例如笔者的一个客户，被称为HRBP的这群人有超过30%的时间在收数据、填表格、回答员工的问询，不少BP都困惑于自己“名实不符”。总的来说，推行共享服务中心在HR团队内部是非常受欢迎的一件事，而业务从HR向共享中心转移是一步一步实现的，需要持续做好沟通和变革管理。“软件”意味着帮助HR进行能力升级换代，也意味着更加清晰的职业发展通道——COE和BP团队更加清楚公司对自己的能力要求和发展方向，但划归SSC团队的HR可能会很沮丧，我的工作到底有没有前途？这可能是SSC实施最常见的问题。一种方法由认可这种发展机会的人担任，例如笔者的一个客户SSC事务处理人员由派遣类员工担任（管理人员从中高级HR中选拔），另外一个客户从银行、电信等行业招募有呼叫中心经验人做服务代表；另一种办法是工作丰富化，例如在呼叫中心及各个事务处理团队之间进行轮岗等。

    3. 从技术上来看，有什么难点？如何应对？

    笔者认为如下几个挑战值得关注：

    1）跨支柱整合：专业分工模式都会遇到一个问题，即不管如何梳理，还是会存在灰色地带，如何确保三支柱之间无缝衔接而不是互相指责？这就需要粘合剂，例如IBM在2008年开始推行两顶帽子（DualHat）的模式——一个VP同时兼任一个BU的BP负责人和一个COE负责人；笔者的多个客户都会在公司、BU及国家层面组建HR领导团队，通过定期会议的方式处理跨支柱事宜。

    2）HRBP的业务敏锐度：HRBP对于展现HR的价值起到关键作用，但是从实践经验来看，超过一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏业务敏锐度——这项能力如果没有业务经验很难培养。为了解决这个问题，华为和阿里巴巴等中国领先企业比外企更有决心——直接从业务主管中挑选HRBP，为了确保优秀的业务主管愿意转岗，HRBP都定位为部门的二把手，并通过有效的发展手段帮助他们快速掌握HR专业知识。

    3）COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到示范作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。

    4）流程和IT系统的化繁为简：“化繁为简”——这是苹果公司成功的秘诀，也是HR成功之道。简单的问题复杂化是简单的，复杂的问题简单化是复杂的。很多公司出于各种阻力，不愿意最大程度地实现一致性，导致各个BU、国家流程和IT系统高度割裂，缺乏可延展性——有的时候HR自己都解释不清楚为什么有那么多流程、系统，更不要说业务会有耐心接受这一现实。笔者的一个客户在规划阶段就明确了“One HR”的使命及“简化、具备可延展性”的目标，设计全球统一的流程，并将各地三十多个HR应用系统简化4-5个；为了打消各个国家“我和别人不一样”的顾虑，总部HR到主要国家召开系列研讨会，讨论全球的流程和系统推行到某个国家可能遇到什么问题，对于那些的确存在必要性的才允许保留本地的个性方案。