大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。不明白这个道理的企业家会不停地纠结。
战略规划的四个原则
可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。
以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。
以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。
以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
以共识为目的是让老板与高管、中层就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识，让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么。一个没有共同愿景和使命的团队是没有战斗力的乌合之众。
战略是成功的逻辑
可以说，战略规划是一套内外沟通的文件，用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。
战略是什么？
要成功需要有“梦想”，更需要有“逻辑”。没有逻辑的企业和个人，是不会“梦想成真”的，除非瞎猫碰上死耗子。很多企业家都误把梦想当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题。
战略到底是什么？我认为战略就是实现目标的逻辑，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，实现企业目标的成功要素是什么，面临的挑战又是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题，等等。要理解什么是成功的逻辑，必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段：在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上；当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路。
我们说，战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态去倒推。
为什么需要战略？
多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人，成为别人。从小到大，我们都是在“向XX学习”的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。发达国家的企业则截然相反：几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里；一般说来别人做什么自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。
战略是为了让中小企业明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上主导者。
什么阶段需要做战略？
创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，这个阶段企业工作的重点就是让自己活下去。等企业的业务稳定下来，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可复制的体系。所有的大企业都是从中小企业发展起来的，为什么有的发展成了大企业，有的永远是中小企业？核心问题就是战略二字。因此，过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下不聚焦就不可能在某个细分市场成为龙头老大，更不要说成为行业老大。
企业小的时候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情亲力亲为也能照顾过来。当企业大到一定程度时，老办法就失灵了。举一个简单的例子，管理一个排和管理一个师肯定不能用同样的方法。到了高速发展期，生存不再是问题，发展成为核心话题，这时候企业就要把未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己部门扮演什么角色，部门间的配合自然会更默契。
谁来做战略？
战略规划绝不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下，因为没有几个老板是战略规划方面的专家，不可能依靠自己的力量完成一套系统的战略规划。老板所能做的就是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法，对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。然后老板与整个高管团队一道，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。
以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供解决方案的。
从哪里入手？
战略规划从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务，我们希望在目标客户心目中占据什么位置，目标客户非买不可的理由是什么，我们的竞争对手是谁；第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业5年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把商业模式想透彻；第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个战术动作，落实责任人，明确考核标准和考评时间。
总之，战略探讨的是企业未来5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业总体战略明确后，就要让各职能部门根据总体战略去制订自己的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。
如何规划并落地？
制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，如果照猫画虎就会误入歧途。那么，战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。
第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
第二阶段：竞争对手分析。目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？
第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然，这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。
第五阶段：成功要素分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后，将未来5年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。
第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。
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