当前，我国一些商业企业的绩效考核指标往往更关注财务指标，这种对财务指标的过度关注，容易导致企业和员工的短期行为，不能合理、客观、科学地评价员工的业绩表现，不利于企业的长期发展； 现有的烟草目标考核体系建立方法已经不太适应烟草流通企业内部管理水平提升与可持续发展的需要。本文通过研究烟草商业企业目标管理体系的构建和目标实现路径，明确企业战略目标实现的过程，有助于开展企业战略管理研究课题的切入，同时也为企业绩效管理理论研究指引了方向。
,1.平衡计分卡的理论意义
平衡计分卡是一种将企业使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体目标和评测指标，以实现战略和绩效指标的有机结合。它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个目标指标更趋完整。并且对整个企业的战略目标执行和长期发展起着至关重要的作用。
2.1、通过对目标管理体系构建研究，明确目标指标制定和分解的方法及技术，把企业战略目标分解到部门和岗位，层层分解、层层管控，相互支撑，从而实现企业的战略目标。
2.2、本文依据平衡计分卡理论，融合KPI和目标管理法，从企业战略目标出发，构建具有因果关系和驱动关系的目标锁链，让各个指标之间趋于“平衡”，财务指标与非财务指标之间平衡，长期利益与短期利益之间平衡，内部指标与外部指标之间平衡，定性指标与定量指标之间平衡，过程指标与结果指标之间平衡，让员工的目标指标融入到企业战略目标，从而保障了企业的长期利益和持续成长能力。
平衡计分卡(Balanced Score Card)简称(BSC)，是上个世纪90年代美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿在对12家公司进行了为期一年的绩效管理项目研究时，提出从四个角度关注企业绩效（即财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度）。平衡计分卡提供了一个将战略如何转换为行动方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成为一项战略实施与监控的管理制度，集合了战略与绩效管理协助企业实现愿景。
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度)。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系；这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略地图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系，战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图则是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。
第三代平衡计分卡己经上升为战略性目标与绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超越了传统平衡计分卡的概念，形成（目标绩效管理工具+企业战略地图工具+企业管理体系）的一个综合体。
BSC创始人卡普兰和诺顿，1992年通过《平衡计分卡：驱动性业绩衡量》与《平衡计分卡的实际应用》两篇文章，阐述了BSC运用在目标与绩效考核中的益处。1996年，BSC应用到企业战略管理中，详细介绍了如何从四个角度出发，分解和贯彻企业战略。2000年，在《战略中心型组织》一书中，说明了如何通过BSC来实施企业战略，由此建立内部组织的管理模式。保罗·尼文在2002年他出版的《实施平衡计分卡的具体步骤》一书中，介绍了如何把BSC运用于公司体制的管理中，以取得持续改进的效果。平衡计分卡创始人卡普兰、诺顿在2004年《战略地图…把无形资产输出为有形成果》一书中提出：使命——愿景——价值观——战略地图——平衡计分卡——目标及行动计划——个人目标——战略成果。针对以上平衡计分卡专家的论述，我们不难看出BSC已经从企业战略层面应用到企业与个人目标层面。BSC在国外企业得到了广泛的使用。行业涉及广泛，从服务供应商、生产制造商，到金融服务及高科技企业，并在非盈利组织和公共部门得到了应用。它帮助美孚石油、惠普、福特等公司扭亏为盈，许多大企业如摩托罗拉、沃尔沃公司都运用了平衡计分卡。亚洲企业如韩国三星、LG公司和日本丰田公司均实施了BSC作为目标与绩效管理。
从1996年平衡计分卡引入中国以来，对国内也产生了巨大的影响，并运用到了战略及人力资源管理领域。在毕意文博士和孙永玲博士编著的《平衡计分卡中国战略实践》一书中，描述了该理论在中国的应用与实践，遇到的问题及解决方法。林俊杰博士首次应用BSC制定企业战略管理流程。中国人民大学彭剑锋教授等人提出了运用平衡计分卡与关键业绩指标相结合的方法，考核企业、部门和个人的目标与绩效。姜定维、蔡巍在《BSC“平衡计分"保证发展》一书中提出：肯定可以设计出部门和个人的平衡计分卡，因为他们肯定有发展目标和向目标迈进的过程。我国的平衡计分卡的应用正处于起步阶段，由于国内企业的现代化管理水平不高，导致BSC水土不服的现象。但是随着公司管理层对战略管理及绩效评估的重视程度不断提高，BSC的运用能帮助企业克服一些存在的问题。国内的许多大公司已经使用了BSC，如中国移动、中国电信、联想集团、方太厨具、格力电器、伊利集团、光明乳业、李宁等公司。均取得了不错的效果。
平衡计分卡基于公司的战略，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度出发，它把公司的使命和战略目标转化为具体的目标指标以及行动方案，层层分解，相辅相成，各个维度指标之间形成的一个相互作用的因果链（驱动关系）。
财务指标是目标管理体系中不可或缺的指标，财务方面是从实现国有资产保值与增值角度出发，考核企业的获利能力，是对公司以往业绩的评估。通过设置财务方面的指标，显示企业的战略及其对企业盈利所做的贡献。它关注的是企业的最终经营成果，是为实现国有资产保值与增值。财务层面是其它三个层面指标的出发点和落脚点，其它三个层面的指标改善最终会反映在财务指标上，它的指标包括总资产贡献率、成本费用利润率、两项费用率、全面预算执行差异率等。
客户是企业利润的来源，如何为客户创造价值和提供差别化的服务，是摆在每个企业面前的关键问题。计分卡通过对目标市场细分、确定目标客户，将组织愿景转化为以市场和客户为基础的具体目标，它体现了企业的差异化战略，反映了企业对外界环境的变化。客户层面的指标包括两方面的内容，一是与企业战略执行结果密切相关的成果指标，是核心或者说是概括性的指标，包括客户满意度、销售毛利率等；另一个方面是企业特定的指标，用以衡量公司为目标客户提供的价值主张，服务于特定的目标市场，决定了客户与公司的忠诚度，典型指标有：服务质量投诉频次、客户举报、投诉处理率、客户投诉处理及时性等。
企业管理层必须识别组织擅长的关键流程。这些内部流程帮助组织实现财务指标，吸引和保持目标客户。平衡计分卡对于流程的改造不仅局限在现有流程，它要求进行流程创新，以便适应新需求，这对公司战略的成功起着至关重要的作用。根据组织的内部价值链来设置内部流程指标。内部价值链流程包括创新流程、运营流程和售后服务流程，同时，还涉及到服务流程优化、服务内容优化以及服务人员行为和素质的优化等等。
学习与成长层面指标为企业或组织创造长期的成长与进步提供了坚实的基础框架，它是实现其他三个维度指标的有力保障；组织、团队及个人只有不断的学习和进步，才能进行流程创新，吸引与保持客户，从而达到财务指标持续增长。学习与成长维度主要衡量指标有：企业文化认知度、员工满意度、员工保持率、员工培训和技能方面指标等。
BSC为企业战略层面的指标提供了框架，通过其构建的公司战略目标，可以分解至部门和个人，以此构建部门和个人的KPI。具体分为如下六个步骤。
愿景是企业未来的、长期的发展方向，即实现的理想和目标，包括企业实现的影响力、实现的社会价值等。企业的愿景应该是简洁的，可实现的，鼓舞人心的。使命是企业承担的相应责任，对社会、客户和员工有什么价值。它不是具体结果的表述，而是经营活动坚持的原则。
战略是一种策略规划，服务于愿景，立足于使命，是企业实现的发展目标和任务，说明了企业愿景实现的路线。平衡计分卡实施的重要条件之一是企业具有清晰的战略目标，SWOT分析是一个有效的战略分析工具，将企业内部的优势(Strength)和劣势(Weakness)与企业外部的市场机会(opportunity)和威胁(Threat)进行组合，得到四种发展战略，分别是So、ST、WO、WT。通过对外部环境和内部资源的辨认，得到企业的战略定位。利用外部机会和内部优势，最大程度的降低市场威胁和企业劣势。
在企业明确战略的前提下，将公司战略根据财务、客户、内部运营和学习成长四个维度提出相应的指标，绘制公司的战略地图。战略地图是一张逻辑关系图，它挖掘了平衡计分卡四个层面的因果关系，通过个层面的驱动因素，最终实现企业战略。
公司层目标指标围绕企业战略进行设置。具体按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度分别设置对应的目标指标。四个维度指标之间形成因果链（驱动关系）。目标设定遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。
部门关键业绩指标的分解主要从两个方面得到：一是公司战略层面的关键业绩指标，二是该部门的《部门职责说明书》。公司层面分解到部门层面的目标指标过程中可以按照时间、成本、数量和质量四个方面进行分解。
岗位层目标指标分解主要来源于两个方面：一是从部门层面的指标进行分解；二是从《员工岗位说明书》中的职责内容进行分解。从部门层面的指标分解而得到的指标，是为了实现企业战略服务的。从岗位说明书中分解得出的指标，是为了提升员工的工作能力与业绩。
在XX烟草企业愿景、使命以及发展战略明确的前提下，依据平衡计分卡原理识别出关键成功因素，通过财务、客户、内部运营和学习与成长四个列出相应的指标，各维度指标之间形成因果链（驱动关系），并绘制出公司的战略地图。战略地图是一张逻辑关系图，它挖掘了平衡计分卡四个层面的因果关系，通过各层面的驱动因素，最终实现企业战略目标。
战略地图中财务层面的目标实现可以通过销量增长、利润增长、预算管理和成本核算四个途径来实现，根据企业产品或服务的不同来选取相应的经济运行指标，财务维度指标的选择体现了长短期的战略平衡；为实现我们的财务指标（或经济运行指标），那么客户层面的目标应围绕“为客户创造价值”来考虑，可以从现代终端建设、货源供给保障、客户满意度和提升服务水平四个方面设置；内部运营的目标是围绕实现财务指标和客户指标来设定，通过对主要业务过程控制、创新管理和完善内部管控体系三个方面来支持上面两个指标；同样
如此，如何确保内部流程的顺畅和高效，其关键核心在于组织和队伍的学习与成长能力，所以，从人力资本、信息资本及组织资本三个方面去考虑设置目标指标；学习与成长层面与上述三个指标保持一致，相互支撑；学习与成长层面是实现企业战略目标的基础。最后，根据四个维度之间的驱动关系，将战略地图转化为具体的行动框架。
根据国家局和省局“争创一流的目标管理”的精神要求，XX烟草目标体系架构从四方面入手：
引入平衡计分卡原理，从“财务”、“客户”、“内部运营”、“学习与成长”四个方面指标，健全目标规划体系；所设置目标指标体系内容覆盖“发展目标、效率目标和创新目标”三个方面指标；所构建的XX烟草目标指标体系具备“导向性、系统性、科学性、实操性、融合性”等五个特性。
建立了包括目标项、目标值、目标定义、统计口径、测量周期、责任部门、目标来源等目标管理的基础标准；采用格里波特QQTC模型，提炼KPI关键业绩指标；按照SMART原则来设定目标指标，并运用PDCA循环法对质量目标实施动态测量和评价。
把握指标分解及目标值的分解两个关键项，并使其相互匹配。按照多叉树法对目标进行分解，从公司层分解到部门层，从部门层分解到岗位层，形成上下驱动、相辅相成的三层级目标指标体系；并把目标实现与绩效考核有机结合，建立分级考核和量化考核工作机制，强化过程控制，加大目标责任考核力度，健全目标管理激励和约束机制。
坚持把目标的制定、分解、落实及提升作为质量体系内部审核和管理评审的重要内容之一，促进目标管理体系持续改进。
结合XX烟草目标体系构建框架，对目标指标的制定技术进行可行性分析。目标的总体划分，按照平衡计分卡的四个维度来划分；从目标类型上把目标分为指标式目标和计划式目标，指标式目标一般视为定量目标，KPI关键业绩指标一般从指标式目标中提取，提取的方法按照QQTC模式(即：数量、质量、时效、成本四个维度)来提炼KPI，并确定指标的定义、公式等信息；运用5W2H分析法来确定指标数据收集的基本原则。最后，运用SMART原则（明确的、可衡量的、可实现的、相关性、时限性）来检查目标指标制定的符合性和有效性。
在XX烟草目标指标制定技术的可行性分析上，按照层级维度（公司层、部门层、岗位层）和结合时间维度（年度、季度、月度）对战略目标进行分解。分解的对象划分为:指标分解和目标值分解。然后，按照多叉树发对指标进行分解；最后，目标值分解按照时间维度分解，目标值的拟定方法则按照行业标杆法、历史比较法、PEST分析法以及SWOT分析法来确定。
通过前面分析的基础上，对XX烟草目标管理改进方法进行研究，采取目标管理法MBO(Management by Objective)结合戴明PDCA循环法对目标管理进行持续改进。第一步：目标体系的策划；围绕战略目标，按照目标指标制定技术和分解技术，层层分解，层层考核，并明确责任和上下达成共识，从而构成一种锁链式的目标体系。第二步：目标体系的实施；按照5W1H方法，制定详细的目标实施计划；对过程进行培训和指导落实。第三步：目标体系的检查与评价：对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可采用自检、互检和专检，并对检查结果进行评价。第四步：目标体系的改进；根据评价的结论拟定改善和提升措施，使得目标管理进入下一轮循环过程。
8.结语
运用平衡计分卡理论思想来识别关键成功因素，通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标间相互作用的因果链（驱动关系）来表现组织战略目标实现的轨迹，平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略目标联系在一起。通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的目标考核与战略实施过程。从而全面带动和提升XX烟草组织的成长动力！
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