在长期的企业咨询案中，企业家们以及企业管理者们还或是职业经理人，谈到管理时，一个老生常谈的话题，莫过于“绩效管理”了，谈到绩效管理，无论是企业家、或是管理者，还或是中高层的职业经理人，首先说出的关健词就是“考核”，我始终就有一个疑问：莫非绩效只要有了“考核”就能把企业的绩效提升起来？莫非绩效提升只要一考核就能达到目标？难道绩效只有考核吗？

在此，鄙人根据十余年的工作实践，接合近些年在国内企业的咨询案例对于绩效的理解，那些不提倡“绩效考核”的企业，但企业的绩效反而非常高；而许多民营企业的领导者们总是一贯地“迷信”考核，认为只有推行了“考核”才是拯救企业的唯一救命稻草。

现鄙人对世界各类型的企业管理实践操作中，无论国内民企、港台企业、欧美企业、日韩企业等，在生产制造型企业管理过程中对销售、生产、财务、人资、品质、设备、技术、物流等模块化的实践经验，就国内企业还在迷信“考核”的绩效管理者们提出一些个人看法，以飨读者。希望正在从事绩效考核或尚在设计绩效模式的同行们能走出这个“迷宫”。

 

如上图，我们要走出这个迷宫时，先来理清绩效管理、绩效考核和绩效改善的关系吧。

绩效管理：

我们谈到绩效管理，无非就是人力资源部的HR们惯用的各种绩效模式，KPI、BSC、360度、平衡计分卡等等不一而足，而这些模式无论哪一种，都只是各企业人力资源管理中的HRM为了体现个人能力，或者说只是一种理想化的或为了突显个人在HR管理方面的专业水平而故弄玄虚的惯用技法罢了。根据鄙人在500余家企业咨询和辅导中的统计数据显示，企业在推行绩效考核中，真正成功的目前没有见到一例，而各企业的HRM们也均是在不移余力地推广着各类考核模式发挥着“积极作用”，而各企业决策者们也是乐此不彼地力挺“适合企业本身的绩效考核模式”。什么先要领导者的支持、各部门主管的配合、战略目标的确定、员工岗位的分析、数据和指标的收集、公式的计算等等之类，最终，在吃力不讨好的几个月的推行之后，在员工怨声载道之中、在领导的疑惑中、在HR部门的抱怨中鸣金收兵偃旗息鼓了。

绩效考核：

企业HRM们根据各类绩效考核模式在设计好程序后，就是等着考核了，类似于渔民把一张织好的网撒出去之后，自以为这条网线在自己手中，最终的结果是一定能有好的“收成”，因为，指标也给员工们定了，老板也力挺了，各部主管们也努力地配合着，员工们因为有了“激励措施”而个个都指望着能有好的奖励。但是，最终的结果为什么是没有结果呢？

绩效改善：

有世界最先进的绩效模式，也设计出了各岗位的目标值，各目标值也制定了天衣无缝的指标考核依据，老板也是强力支持的，激励措施也有了，士气一片高昂，奖金也很丰厚，为什么在收网时还是没有结果呢？绩效改善，改善依靠的是工具，依靠的是方式和方法，讲究是绩效过程，而这个过程可是许多的HRM们从来不会关注的。举例：（如下图）
 
 

如图，“绩效模式”类似于“道路”，“绩效目标”类似于“终点”，“绩效考核周期”类似于“时间速度”，“绩效考核”类似于“裁判”，“岗位”类似于“驾驶员”，而“绩效改善”则类似于“选择”，如果我们先择把拖接机放在高速路上，考核时会有结果吗？当然不会有，无论这驾驶员怎么加油但还是不可能达到你要考核的结果。那么，我们把汽车放在泥巴路上会有结果吗？也当然不会有，因为无论你怎么努力同样达不到结果的。

绩效改善，就是如何把拖拉机改装成汽车，如何把泥巴路修筑成高速公路，这种改装车辆和修筑公路的过程，就是绩效改善的过程。但我们企业的HRM们，从来都不曾关注改善的过程，因为，HRM们除了懂得绩效管理的模式操作外，只是坐在办公室里“闭门造车”式的设计，从来未曾走出自己的迷宫去关注其他类似于生产、营销、财务、品质、物流等业务，最终的绩效以没有结果而鸣金收兵了。

那么，要达到真正意义上的绩效改善而实现企业的绩效目标，我们应从哪些方面着手呢？
 
 

如上图，我们把企业先假设为一栋建筑，绩效目标是屋脊，就是企业所期望的目标结果；绩效管理是地基，就是企业HRM们所设计的考核模式，包括岗位分析、激励措施、关健指标、考核标准等，而中间的绩效改善工具则是支撑整栋建筑的支柱，就是我们平常所提到的管理工具和管理方法等。

所谓管理方法、工具等，首先一定是科学的，是通过论证有效的，有数据支持的，而且必须是可衡量的标准做为答案。绝不是企业领导们类似于“马列主义哲家式的管理理论”。

比如，就拿生产单位为例吧，生产过程中最小的管理单元，应是每一员工所从事的每一工站，每一工站中的每一个工序，每一工序中的每一个动作，每一动作中的最佳标准。而这一系统的工站、工序、动作、标准等是由专业的研究人员进行科学地分析和研究并找到最为合理的方式，之后对这方法制定标准加以员工教育训练，让员工熟练地进行操作，这样，绩效才可以得到提升，企业的目标才得以实现。

那么，我们的企业管理者们或企业领导们目前又是怎样在操作和改善呢？当然，说到最多是“优厚的激励措施”和“完善的考核指标”了，以及全员如同打了鸡血般的士气，却不知，太平天国的勇士们个个都有“铁布衫”和“金钟罩”的功夫，最终也是不敌联军的几支洋枪，勇士们的武功虽然高强，但联军的洋枪才是决定（绩效）结果的关健工具！如同我们把不同的车辆放在不同的道路上（见“绩效概念图”），如果选择错误，驾驶员无论怎么努力，其结果都是“没有结果的结果”。
 
 

再看看我们的HRM们在操作绩效管理时又是否关注过绩效改善过程中的改善工具呢？我们的HRM们除了设计绩效模式并加以考核之外，好像不能想到改善工具的应用，因为，在“中国式”的人力资源管理教学中，我们的教科书本中并没有对改善工具加以指导，最终导致我们的企业绩效一直是没有结果的结果，也就不足为奇了！

HRM们，企业的绩效目标实现，依靠的是改善，而不是考核。只关注“考”而不关注“改”的绩效管理是不会有结果的。还在绩效迷宫中彷徨的您，是否已找到了“出口”？让我们一起逃出考核的迷宫吧！