从几近于灭顶的打击中走出来的李宁不愿再背负他人的梦想，他要呼朋引伴来实现自己的梦想。 温润如玉、内向寡言、低调稳重，那不是李宁。

    据二十一世纪商业评论报道，“我今天正对你释放”， 李宁言毕，咧嘴一笑，酒窝乍现，神情颇为愉悦。当时我们正在谈论他一手创立的李宁公司(2331.HK)目前遭遇的困难，作为公司创始人，他是否考虑向资本市场释放信号——他将更多介入公司的业务?一反此前的字斟句酌，他的回答直接得超乎预期。

他似乎颇为满意自己的回答能带来的数秒钟的停顿，他调整了坐姿让自己更舒服些，加深了笑意，有一丝“恶作剧”得逞的意思。在前一天的采访中，他说他从来不是一个内向低调的人，相反，他是广西体操队里最调皮的队员，他离内向稳重，是相去甚远的。“性格总体上是没有什么改变的，只不过因为年纪大了，有了孩子、家人要养，有了企业，这么多事情要想，总归人会变得沉闷一点，但是总体来讲，内心还是比较青春的。”

采访中的李宁，多是谨慎而拘谨的，不过每当你认定他的风格就是如此这般时，或者话题逐渐严肃起来时，他会突然幽你一默，避开话锋，也让你窥见老男孩般的内里，依旧青春的捣乱基因。一旁跟不上频道的人，会因措手不及而有些发懵。

青春、激情、梦想，对于59岁的人而言，总体上是年轻而矫情的话题。不过，59岁的李宁不介意在2012年多谈谈这些话题。他说一个好的企业家，和好的运动员一样，要充满激情;而他还在激情地追逐一个梦想——创造一个伟大的中国品牌，他觉得这也应该是李宁公司的目标。

再迟钝的人，也应该意识到他确实在释放信号——李宁回归“李宁”的信号!

一个半月后，他现身香港发布会。公司宣布高层人事变动： 张志勇不再担任李宁公司行政总裁(CEO)一职;私募股权投资公司TPG合伙人金珍君调任执行董事兼董事会执行副主席;在新人选到任前，董事长李宁与金珍君共同承担CEO职能，共同负责公司日常经营管理事务。同一日，他发邮件给全体员工，邮件里写道：“过去几年，我较少参与公司的日常经营。今天，我非常高兴地向大家报告，我将更加深入地参与到公司管理和发展战略当中去。”

对于创始人复出，资本市场作出积极反应，当天李宁公司股票上涨超过8%。

取舍

一位在2011年离职的老员工认为资本市场雀跃得有些早了。高层调整的公告出来之后，他叹了口气说：“太迟了。”在他看来，在过去的一年半时间中，李宁公司错过了最佳的纠错时点。2011年，整整一年，李宁公司利空频出：订单下滑、高管离任、库存积压，公司内部弥漫着质疑和无措的情绪，却没有人站出来分析原因和给出对策。纠错上的犹疑和胶着，进一步拉大李宁公司与耐克的距离，也让本土的竞争对手步步逼近。

2011年6月，李宁公司宣布COO郭建新、CMO方世伟以及负责电子商务业务的总监相继离职，这家公司发起的“90后李宁”的品牌重塑也因此宣告失败。月底在鄂尔多斯开完董事会后，回到北京朝阳公园旁的一个茶馆里，张志勇对我说，他问过李宁对他的期望是什么，或者说衡量CEO是否称职的原则是什么，李宁的回答是不要以权谋私。张志勇认为以这个标准衡量，自己是称职的。而他留或是走，取决于董事会，不是他自己的决定，他更愿意把这个公司做好。

李宁并不太愿意公开讨论公司在过去一年半间的行差踏错，他强调说，花了几个月时间，“志勇和董事会大伙一致认为这是引入新团队的最佳时机”。但他也承认，虽说过去两年间，李宁公司一直在寻求变革突破瓶颈，但在一些决策的执行上不那么坚定，“或者说取舍不那么清晰和坚定”，例如业务结构上壮士断腕的调整与上市公司财务业绩之间的取舍，又例如不同部门间的利益平衡，还有渠道策略调整与经销商的战斗友谊的平衡。

是否换一个CEO，也是众多取舍中的一项。

到目前为止，张志勇是李宁合作最久的搭档。张志勇的职业生涯里只有一个雇主，即李宁公司。他服务李宁超过20年，在2001年取代陈义红成为李宁公司的总经理、李宁的新搭档，一晃11年。

李宁从商有一个颇为独特的风格：一直以来，他总有搭档，从李纪铎，到陈义红，再到张志勇。这些人很大程度上替他消化了日常经营管理事务的繁琐。李宁说他自己是一个随性的人，早年在运动队里，时常因为过于随性而“吃不了兜着走”。

天性里的落拓不羁，使得李宁绝对无法像传统商贾热衷于锱铢必较或是对生意的事兴趣盎然，“你让李宁待在办公室，我敢打赌，两个月他就会快疯了。”张志勇曾经这么评价。运动员生涯影响了李宁的个人爱好和性格塑造，例如，他热衷慈善和体育事业，对于商业，他并没有骨子里的热爱。这令他对倡导职业经理人制度的现代企业治理模式一直情有独钟。“我除了最初的几年参与，后来十几年就是逐步往后退”，李宁希望自己能够推出一个管理平台，以吸引非血缘关系人才。

搭档

“他并不擅长做生意，但很会用人。” 李宁公司第二任总经理陈义红曾经这样评价他。

李宁的退守，影响了陈义红的职业规划。陈义红，1991年和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂长张向都一起加入李宁公司，并最终成为李宁的业务搭档。

受到“一些企业家朋友和教授朋友”的影响，1996年初，李宁把北京、广东、烟台3家公司合并为李宁体育用品集团公司，解决了公司产权问题，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，负责日常的经营管理。此前，李宁从亲戚中挑出的一些能者则分别担任不同岗位的管理职务。李宁公司迎来一段黄金增长时期：1995年销售额为3.6亿元，1996年高达6.5亿元，1996年底，李宁公司为第二年制定了10亿元的销售目标。但增长的故事随着亚洲金融危机的到来戛然而止。1997年，李宁公司勉强完成了6.8亿元销售额。当年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，并到北京大学光华管理学院念起MBA课程，进一步淡出公司日常管理。于此之前，他劝说自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理职位，是为一场去家族化的组织地震。

在李宁的眼里，陈义红有着敏锐的商业嗅觉和业务分析能力。行伍出身的陈义红对此并不过谦，他曾说自己“天生就是做生意的料”。

出任总经理后，陈义红推行过两项举措，一是在佛山建立研发设计中心，这为日后李宁产品可圈可点的设计奠定基础;二是改变渠道策略，在一线城市建立分公司，以改变对经销商的过度依赖的局面。陈义红没有改变的是销售额一直无法突破10亿元的现实。而此时，他与李宁在公司战略和文化建设上的分歧日益突出。

“那时候其实是我让他离开的”，李宁并不否认二人当时的分歧，“陈义红的这种能力，如果他自己是老板会更有效率，做日常经营管理会有问题”，在后台运营系统和内部管理平台尚未建立前，一个个性且自负的搭档，对于当时还持有三分之二股权的老板李宁而言，不是一个好的选择。

陈义红在请辞总经理之后，向李宁推荐了张志勇。不同于陈义红，“志勇第一天就表示当公司认为他不胜任的时候，他随时可以离开;他自己愿意做一个职业经理人，他也是这样要求自己，这样做的。”李宁说。

张志勇的出现，让李宁看见他所希冀的职业经理人制度逐步得以建立，越来越多的职业经理人进入李宁。2003年李宁突破10亿元销售额，2004年公司在香港上市，开始了年均30%增速的新发展期。

上市之后，董事长李宁渐渐地成为公司的影子领袖，许多员工只能在一年一度的公司年会上看到他的身影。作为董事长，他逐渐地将自己的行动范围缩小到董事会范畴，进一步淡出日常管理事务。后来，有媒体约访，但凡涉及公司业务，他几乎都推给了张志勇。在公开场合谈论公司的商业策略或者接受媒体的采访，李宁都会有些不自在，他并非是对公司业务流程和经营策略熟稔于心的董事长。

在内部有些员工的印象里，近些年，虽然，李宁还是这家公司、这个品牌的精神领袖，但他的背影已有些影影绰绰了。如果没有2008年北京奥运会的那把火，这位董事长被自家公司前台小姐拒之门外的趣闻，还会发生。

他出席的公开活动多是与慈善公益有关的，他大力配合联合国粮食计划署出任“反饥饿亲善大使”，踏足肯尼亚、索马里等地了解饥饿与粮食问题。多出来的时间，除了陪伴家人，他逐步萌生了一个大体育产业构思。

在这个构思里，他想要成就一家公司，它的业务围绕体育的核心概念，横跨体育媒体、体育竞赛、体育培训、体育用品、体育休闲，甚至是体育地产。为此，2010年，他斥资数亿收购香港的一个上市公司快意能源，并将它更名为非凡中国。

李宁随即试图通过非凡中国发新股收购自己持有的李宁公司超过30%的股权，这一决定引起资本市场强烈反弹，计划最终告吹。这一举动也波及李宁公司的股价。

谈起当时的想法，李宁只是说：“这个平台首先必须是一个资本平台，有投资才能完成。”他用很肯定的口气说，大体育构想一定会为股东创造价值。

调校

职业经理人制度的建立，确实将李宁公司与本土其他竞争对手明显区分开来，但这并非百利而无一害。

效率低往往是职业经理人制度被普遍诟病的问题。如果没有强烈的事业心，职业经理人制度往往会导致组织内责任的推诿。常见的现象是：所有人都在发表意见，却没有人为之负责。当组织进入重大变革期，即便是作为职业经理人的CEO也不敢拍板尝试休克式治疗。当断则断，往往是作为大股东的创始人才有的魄力。

这也让对手看到机会。2007年上市之后，安踏公司营业额逐步逼近李宁。在一次与媒体的饭席中，安踏创始人丁世忠曾就家族企业话题转述了一个观点：香港的一些投行人士表明，创始人直接负责公司日常管理事务的公司，在香港市场，往往享有更高市盈率。

问题同样困扰着张志勇。

新的兴趣需要瓜分李宁的时间和精力，一步接着一步地授权，使得张志勇逐渐成为李宁公司实际的运营者和掌控者。而一个人的认识和自我认知，终将因时间和经历，发生变化。

去年在茶馆里，我问过张志勇，作为一位非创始人的CEO，要推动变革，他难在哪里?这打开了他的话匣，他说，在公司内部，每个人的价值观会影响他的决策，而每个人的价值观都是不一样的，而这种差异所致的困扰也是他一直在思考的问题。从长远来讲，创始人的性格和价值观，会深刻影响一家公司的文化。

张志勇认为，自己的这位老板一直偏爱建立宽松的环境来鼓励创新。当年李宁公司在北京通州建立总部时，除了中餐厅外，李宁曾计划建立一个日餐厅和韩式料理餐厅，来满足员工的多元需求。“这个逻辑是对的，但当下匹配不匹配还要打一个问号。” 张志勇的心得是带兵者不善，宽松但不能过度。

与李宁共事3年以上的人，对他的评价不乏“善良”、“大爱”的字眼，为此我问李宁，张志勇所言的“慈不掌兵”，是否也是在公司管理上他逐步往后退的一个因素? 他的表情有一瞬的不自在，随后表明：可以这样讲，但这不是主要的原因。紧接着，他又谈起伟大的公司与伟大的平台密不可分，户枢不蠹，流水不腐，没有好的管理平台，又怎么能吸纳优秀人才?

如今，在找到下一个搭档前，李宁需要掌兵。接下来他需要亲自应答来自内外的许多问题，尤其是那些公司生意上具体的产品、账期、库存、渠道、供应链及体育赞助策略等经营问题。即便以善于推动运营变革著称的TPG合伙人金珍君作为过渡性搭档，李宁免不了忙碌。