把
战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，把
战略当作上层的特权，把执行仅当成下属的义务——这是错误的。其实，它们二者是相互相成、不可或缺的，
战略需要有效的执行，好的执行需要有效的
战略。明确上层的执行角色对组织执行力提升很重要。
执行是领导者的重要工作，如何将既定
战略落地是领导者的核心工作，同时，领导者必须制定可执行的
战略。如果员工执行不力，往往跟管理者的
领导力有关系。如果员工执行不到位应遵循8020原则，即上层的责任占80%。
2、 用人不疑，疑人不用——用人不当
总是认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信，不能怀疑。常说这样的话“你办事，我放心”，或盲目地听信“我办事，您放心”之类的话——失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏“假如执行不易”之类的思维。
正确做法应该是：
a.假设人会犯错误、或未必100%的执行，怎么办？
b.制度不相信“好人，好人是因为有好报——相对某种环境或者机制；
c.制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用；
d.人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施。
3、 制度缺失、流程模糊——标准不当
没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？
某企业老总对公司管理状况评价：“
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于
职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”
4、 学谋略多，学规则少——育人不当
中国的传统
文化是一种谋略
文化，谋略
文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业
培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜，但决不违反基本规则。
所以，我们需要破除“聪明、不遵循规则”的意识，特别是在执行当中，总在寻找捷径；建立新
团队或新项目时，要先学习及明确规则再训练方法。
5、 变来变去，朝令夕改——计划不当
经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干——正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要敬畏。
某企业家曾说，凡是已经决定的，就是对的——多么重视既定目标。常常发现成功的人改变方法不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。
6、 熟人环境，制度变形——制度不当
没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法”，一旦熟悉了却回答“咱兄弟谁跟谁，好说”——这是典型的“情、理、法”逻辑，真正的执行需要遵循“ 法、理、情”
研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。
7、 己身不正、缺乏表率——律己不当
古人云：“己身不正，虽令不行”：“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的
团队？
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
执行不力常常因为“雷声大，雨点小”，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。
回中国家电第一阵营，长虹要做的事还有很多。好在长虹终于觉醒，并从产品和品牌这两个最关键的维度下功夫，才是最值得人们期待的，也是资本
市场看重的。回中国家电第一阵营，长虹要做的事还有很多。好在长虹终于觉醒，并从产品和品牌这两个最关键的维度下功夫，才是最值得人们期待的，也是资本
市场看重的。
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