2008年奥运会前 后，我在北京约见毛大庆，吃了3个多小时的饭，交流对行业的看法，论经济、环保、登山、阿拉善，说到哪儿算哪儿，就是没谈跳槽的事。那天我下午还有个会， 眼看要迟到。司机一直催我走，我没搭理，最后司机不得不给大庆打电话：“你们别聊了！”最后我告诉大庆，希望他来执掌北京万科。 2000 年前后，万科的目标是成为中国最优秀的开发商，而此时，我们已经更换了参照系，希望自己成为中国最优秀的企业。几年前的“海盗行动”引进了一批项目管理人 才，为万科的全国性扩张提供人才保障。与“海盗行动”不同，这次招聘的第一目标是跨国企业高级经理，范围并不局限于房地产行业。万科更看重他们的国际视 野，以及管理过大规模企业的经验。 比如快消行业，它的供应链管理、信息化系统一定会比房地产公司要好。比如沃尔玛，店面遍布全球，商品成百上千，如果没有发达的信息化系统、清晰的流程，能及时反映每件货品的库存、保质期等，经营就会陷入混乱。所以，它的管理一定比地产行业要难、要精细很多。 这次行动被命名为“007 行动”。“007”，寓意网罗有国际化视野的跨国社会精英。
2007年底，分管人力资源的解冻正在麻省理工学院学习，在哈佛广场旁的一个酒吧认识了留学生孙嘉。年轻人给解冻留下深刻印象：眼界很宽，思路清晰，说话做事干脆利落。解冻萌生了挖他来万科的念头。 孙嘉拒绝了，他是麦肯锡送出去学习的，与公司有合约，毕业后第一选择还是回麦肯锡。解冻怂恿说：“毕业到回麦肯锡正式报到之间有两三个月，为什么不来万科实习看看？麦肯锡早晚要拓展房地产企业这个服务领域，对房地产不了解怎么行？机会就放在你面前，不需要任何承诺。” 孙嘉被说服了，到万科战投部实习，其间几位公司高管都和他多次交谈、沟通，甚至邀请他家人前来参观万科总部。一个月后，孙嘉表示：“好像找到点儿感觉，但一个月时间还不够。”解冻回答：“没问题，再延长一个月。”第二个月后，孙嘉决定留下，在战投部工作。
2008年，一次私下场合中讨论及广东碧桂园公司，我颇草率地给出评价：没什么了不起。不久在珠海召开集团季度例会，照例有一个分析竞争对手的报告，时任 战投部副总经理的孙嘉在走访碧桂园后做了一份报告，把我的观点推翻，数据翔实，有理有据。显然，他为了反驳我的观点做了认真研究。
回深圳路上，我就致电碧桂园老板杨国强：我原来对碧桂园的看法是错的，希望能与杨先生交流学习。杨先生爽快地一口应允。
孙嘉后来先后担任战投部、西安万科第一负责人职务，业绩出色，2012年初调任上海万科总经理。
现任集团执行副总裁、北京公司总经理毛大庆，是“007 行动”的最后一个目标。
其实，此前解冻已经盯住毛大庆两年多了，两人的饭局不下两位数。
毛大庆加入万科之前所任职的凯德置地，是新加坡知名房地产企业。这是他第一家长期任职的公司，一共待了15 年，感情深厚。凯德对职业经理人的要求很高，注重制度规范，又比较阳光。对毛大庆而言，如果要选择跳槽，他期待的公司也应该是规范、阳光的，应该是一家职 业经理人驱动的公众公司。 第一次见面，毛大庆就说：“万科终于来找我了。”
平时猎头找他，他拒而不见，有时连电话也不接。毛大庆说，在社会闯荡这么多年，冥冥之中就是觉得与万科契合。
毛大庆一直关注万科、中海、龙湖、保利等发展比较稳健的国内房地产企业，对万科的产品与组织系统不乏了解，在他负责凯德环渤海地区业务时，曾与北京万科有过工作层面的交流。 他自认是个不太喜欢做生意的人，看到万科董事长爬山，探险，走“玄奘之路”，创立非政府组织……他很好奇。
2004年，在北京的一次座谈会上，我发言：“现在房地产行业的状态就跟传统农业差不多，职业化、知识化、专业化程度很低，主要在倒腾土地，有点儿钱弄两套房子就卖了。”大庆找到我说，这些话让他有共鸣，整个行业水准确实太低，他非常认可房地产行业的专业化方向。 当然，万科吸引毛大庆的另一个原因是，他还缺少在中国房地产企业工作的经历，外资房地产企业毕竟很难完全融入中国市场。他能去哪呢？——中国最大的房地产企业，是万科。 郁亮去北京出差，常常约毛大庆见面，这种交流前前后后持续快一年，毛大庆对万科和万科职业经理人的认同感越来越强。 2008年奥运会前后，我在北京约见大庆，吃了3 个多小时的饭，交流对行业的看法，论经济、环保、登山、阿拉善，说到哪儿算哪儿，就是没谈跳槽的事。 那天我下午还有个会，眼看要迟到。司机一直催我走，我没搭理，最后司机不得不给大庆打电话：“你们别聊了！”
最后我告诉大庆，希望他来执掌北京万科。北京万科历史很长，但一直没有红火起来，这不像万科应有的状态。大庆是北京人，我们希望有个对北京比较了解的总经 理，毕竟房地产还是很本地的事儿，包括跟政府沟通、媒体关系，这些方面他都挺合适。希望他来了之后能把北京万科带起来，有所突破。 我问他：“你怎么想的？”
大庆明确回答：“我真心喜欢万科，但是我在凯德待15 年了，人家培养我这么多年，怎么割舍？我现在非常矛盾。一个职业经理人最起码要职业，不能胳膊一甩就走了。我唯一的问题就是想不清楚这件事儿要怎么办，真 是没想好。凯德是家国际公司，万科又是中国最大的房地产公司，我介于这两者之间，对不起谁都不合适。” 我摆明两个态度：“第一，如果需要，我会亲自到新加坡找你老板谈，你一句话，我就去！正好我也好久没去看他了。第二，你现在的顾虑我都很理解，你确实不能就这样走了，你要是这种人我也不敢要。一定要处理好这些关系。万科等着你。”
又一段时间过去了，大庆还是跟凯德开不了口。
一个周六，万科总部人力资源部一位同事从深圳飞到北京，给大庆打电话：“我这次的使命就是合同，你一定要签，签完我带走。”大庆说：“我开会啊，不一定有空。” 不入虎穴，焉得虎子？人力资源部同事到大庆家门口堵，恰巧当天大庆去了父母家，手机又没电。那位同事等到凌晨4 点，没等来，第二天一早接着等。大庆早上打开手机，看到短信，电话回过来：“这事儿就它了！” 最后，我给凯德置地董事长去信，感谢凯德对毛大庆的培养，万科也希望能与凯德进一步合作。另外，如果凯德以后需要大庆，万科也绝不拦着。
凯德回信：确实很惋惜，但是万科是个非常优秀的企业，凯德与万科的关系不会因此改变。
几年后，再回顾“007行动”，在那一阶段招聘的人中只有20%的人留下来了，80%的人在两三年后陆续离开，其中一些人没有找到自己的管理经验与房地产行业间的契合点，他们带着抱负和期待而来，但在尝试改变万科的过程中遇到了阻力。 万科也有需要反思的地方。与之前的“海盗行动”相比，“007 行动”的招聘计划和管理方向都不是很明确。另一方面，这些来自房地产行业以外的经理人拥有不同的职业经历，与“海盗行动”挖来一批有团队内在联系的人也不 同。“007”之间没有紧密的联系，属于“单兵作战”，面对的却是万科的强势文化。我们没有在组织上、文化上给他们提供充分的支持——毕竟，契合点是需要 双方共同努力寻找的。 不过，如今的万科已经留有他们的痕迹，比如打通业务平台的努力、信息系统的建设、物业系统的变革等等。他们的到来令万科文化更多元了，对跨国公司的管理也有了更多认识，其中许多是我们愿意接受的，只不过因为组织条件不成熟，或许还只能等待日后实现。 (本文摘自王石新书《大道当然——我与万科2000-2013》本书已经由中信出版社出版。)
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