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赵国军:企业管理:越简约,越高效 
2016-01-20 2936

企业管理:越简约,越高效

2015-09-23 水木知行人力资源 水木知行人力资源

导读

在互联网时代,重构企业战略成长,内在的推动力还是组织与人。那么,互联网时代,企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化,又在朝着什么样的方向发展?可以通过一些明星企业的实践来判断趋势。

小米和腾讯:组织扁平化、管理极简化

  在短短的几年之内,小米能够进入全球手机产量前三名,我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握,以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面,雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

  比如,过去一直讲,企业不一定要找最聪明的人,而是找最合适的人,但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调,要把产品做到极致、要超越客户需求,必须要找来超一流的人才。雷军认为,人力资源管理不在于管理,而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。

  另外,就是组织扁平化和管理简化。

小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊,组织架构基本上就是三级:核心创始人—部门领导—员工,任何决策都是“一竿子插到底”式的执行,能有效保障效率。为了避免团队臃肿,团队一旦达到一定的规模就必须拆分开,变成项目制的独立团队

  小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念:简约、速度、极致。

  管理要简单,要少制造管理行为,才能把事情做到极致才能快。在小米,除了七个创始人有职位,其他人全部没有职位,都是工程师。因为没有层级、没有职位外,大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”,可以专注于为客户提供产品和服务。

  从这一点上来讲,小米内部完全是激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。

  靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

  腾讯这几年也一直在做组织变革,变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出,企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人,要破除大企业病,保持小企业的灵活性和创新精神。

  现在,腾讯已形成了七大事业群,包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源,真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理,而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制,一个事业群里面有无数个项目组在合作。

  腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势,在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。


华为:缩小经营单位,打“班长的战争”

  华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。

 华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模,部门要进行功能整合和合并,总部要变成资源配置和支援的平台,以便于能快速响应前方的呼唤。

  缩小经营单位,小单位作战,打“班长的战争”,是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势,因为在互联网时代,要快速捕捉机会、响应市场,组织就必须得精简、简约,要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。


阿里巴巴:人力资本合伙人制度

  除了组织和管理变革外,在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化,从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享,海尔提出超值分享,华为要实行获取分享制,总之企业的利益分享机制正在发生变化。

  未来,可能会是知识雇佣资本,一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制,称之为人力资本合伙人制度。这方面,阿里巴巴比较有代表性。

  阿里巴巴在美国上市,就是因为美国承认人力资本合伙人制。阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面:马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲,马云虽然只有8.9%的股份,但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

  这反映出一个趋势:在互联网时代,人们不一定要通过控股,通过知识、能力和人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,同样可以获得极大的财富和价值。


人力资源管理方面,也出现了这么几个特点:

  一、是员工和客户的界限日渐模糊化,员工是客户,客户是员工。

  二、是价值创造将可衡量,通过价值衡量激发价值创造能力。

与组织划小经营单位相对应,价值创造的核算也会落实到每个人。

  三、是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。

人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。


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