我们做PMC，计划和物控同等重要，没有物控的跟踪，计划不可能达成；没有计划在先，物控就没有方向，而PMC中最重要的还是物控环节。实战经验告诉我们，物控是我们PMC工作中一个重要动作，这个动作又细分为个小细节，我们叫物控的五重排查，通过这样反复的排查，彻底的发现问题所在，从而有效地排除异常，调整我们的计划，达到缩短生产周期、提高产品准交率的目的。

第一重排查：月度排查

一般我们会提前一个半月进行排查，比如，每月的10号对下个月26号到下下个月25号要做的订单的物料进行排查。?这重排查的提前量非常大。举例说明如下：

业务部提前46天，把46天以后的那一个月要做什么给到计划部：即每个月10号将下个月26号至下下个月25号之间的任务下给到PMC（计划部）。然后总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这是提前了44天给到物控员的。

物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制定月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表发放到前车间和采购计划员处，进行欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。

前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制定生产计划，提前了42天；采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作提前了41天。?　　

特别说明：上面只是一个个案，具体到每个企业时，生产周期各不相同，要因地制宜。?　

第二重排查：10天的账面排查

总装计划员每个月的2号下达本月16-25号的旬计划，这里是提前半个月来下达旬计划的，旬计划是10天。然后物控员根据这个旬计划，在3个半小时内（计划5点钟下达，物控员在8：30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品的物料排查。?　　

第二重排查结果出来以后，马上制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。?

第三重排查，实物排查

总装计划员每月5号下达当月16-25号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。?　　

为什么16-25号的备料计划一定要在5号下达呢？因为2号查出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，4号答复以后，5号就知道查出来的这些欠料哪些可以准时回来，哪些不能准时回来，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以这是根据前车间和采购的答复来确定16-25号这10天的计划的。

5号把计划下达以后，6号就开始具体的实物备料了，一开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作了调整，改成备5天的料，所以6号就备16-20号的物料。

到了实物备料环节是不是就完事了？不可能完事，因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了，16-20号要做的东西，6号全做出来了，东西放到哪里去？再说工厂有这么大的产能吗？日式管理是不允许有这么大的库存量的。

备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，大后天怎么样，一直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。备完料以后发现欠料是正常的，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。?

第四重排查：出货前三天的再次确认

总装车间12号开始领16-20号生产要用的物料，这里提前4天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料查一次，车间领料又查一次，又可以发现还欠哪些。这样就已经进行了4次发现欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，仓库提前5天备料一次，车间提前4天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有4次了，所以叫四重排查。?　　

发现欠料以后还有4天时间，就催前面车间、催采购、催物控员，要求他们每天15点前必须对当天车间提报的提前3天领料欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。?　　

再往后，是不是就高枕无忧了？我们千万不要以为12号之前做了这么多排查，以为接下来的4天就没事了。万一到了16号物料不回怎么办？

所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。12号到16号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料表打勾打叉，没有回来的就追，每天追。

第五重排查：倒追排查

提前3天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查，这个排查是根据出货倒过来再查一次，这是为了打保险系数的。?　　

很多人认为我们这样做非常麻烦，非常辛苦，单就一个PMC就搞得大家鸡犬不宁。其实，在大多数中小企业，基础都很差，开始连最基本的数据都不完善的时候，这是建立基础管理模式必须要走的一步。这个计划模式叫滚动冷动日计划。它的核心就是小循环。管理就是要做小循环，小到以天为单位。管理的循环并不是各自独立的，而是大循环套中循环，中循环套小循环，小循环彼此相扣，大循环彼此相扣，一环扣一环，中间没有漏洞，管理一循环起来，生产就顺畅了，效率自然而然就提升了。?