战略性持续增长真的很难吗？

小米四年400亿估值背后的新经济增长逻辑与战略思维

二、新经济超速进化的七个趋势——重新理解万科与万达的战略选择

1、不可逆性市场重组

2、递增复杂性的平台设计

3、递增多样性的毛利组合机会

4、相互依存产生的增量共享

5、衍生经济的跨界重组

6、新流动下的重组与过滤

7、分享与共享下的商业再造

三、新经济战略模式

四、万科标杆再学习

(一)未来的路在何方？——从未来行业规律定战略

1、跳出宏观调控的短周期判断，在长周期规律中判断未来

—从美国历史上的三次房地产金融变革促进了房地产行业的发展看中国

—中国人口结构的变化给将指导房地产企业什么样的发展方向

—生活方式变化给房地产新的增长机会

—工业化住宅的发展趋势（预制房、模块化房、嵌板式房屋、活动房）

2、在价值链上寻找跨地域经营方案，从美国标杆企业中寻找模式

—Pulte Homes在价值链上关注前端设计和建造部分

—Lennar关注的是土地获取和营销服务阶段

—Centex关注的是原材料和房屋建造

—Horton公司业务专注于设计、质量和售后服务的控制实现快速的行动

（二）未来的钱如何赚？——跳出机会，关注能力

1、始终如一的价值驱动，超出顾客的预期：通过投资客户关系管理，使公司与客户双方都能获得更大的价值！比如万科，就获得了客户转介绍和重复购买不断增长！

2、能力第一，机会第二：始终强调通过培育卓越的竞争力而不是通过机会来实现持续高速增长，机会和宏观环境对于大家都是均等的，我们要做到在同样的环境下更具竞争力

3、策略驱动绩效：策略是公司更大（bigger）更强(better)的动力源——把明确的客户定位同产品研发、土地规划、生产管理结合起来，通过精细化的运营，提高生产利润率。

4、美誉度是品牌积累的必须过程：通过客户导向做到象联邦快递那样有名，让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房。

5、基于产品／品牌或土地增值的战略性并购和土地储备。选择性的战略并购，并应用产品/品牌或土地组合，战略性的并购可以带来更多的土地。

6、通过变革把握未来：文化的变革始终围绕客户价值进行

（三）把战略转化为利润？——市场定位与营销突破

1、聚焦地域，先专著一个楼盘品牌，拉高势能冲击“二线”

—最典型的是服装，永远是从巴黎等从一类城市往二类城市走。全世界所有以城市为中心，建立城市圈带动城市经济的，都叫聚焦城市圈。

—大公司从中心城市拉高势能冲击二线，区域公司从区域中心城市拉高势能冲击区域二线。

万科案例：

第一层面，现金流业务：三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅（18个城市）

第二层面，增长业务区域：三大地带集约化发展与精细化运营（30-40个诚实）

第三层面，种子业务区域：新兴城市圈（40-60个诚实）住宅金融业务

2、聚焦客户，集约化细分价值，找到相同价值的最大客户群

1）把握差异化——无意义的差异化都是有意义的

2）促进阶层化——房子是有阶级属性，80年代拿大哥大，显示你是老大。现在的人见面都问你，你有房吗？住哪？）

3）利益一体化——要关注消费者的利益，不仅仅是房子的利益

3、聚焦产品，产业化产品创新，从首次置业到终身锁定

—房屋价值层次论：对应马斯诺五大需求

—向pulte homes学习产品战略之一：细分客户的不同需求，目的在于找到不同客户的需求。

—万科的现实与突破: 万科追求完美的现实背后，一方面是万科人对卓越与众不同的追求，另一方面是自我中心的张扬与客户价值的失落。

—建立消费者终身锁定模式：把五类客户变成终身客户。从职业新锐家庭——望子成龙家庭——幸福万年家庭——务实家庭——彰显地位的享受型家庭

4、万科“七对眼睛“工作方法

1）我们的目标客户是谁？2）目标客户需要什么产品？3个支持工具：【城市地图】，【城市客户细分报告】，【产品目录】;7个阶段成果文件：

【营销】——《土地属性分析清单》

【营销】——《市场竞争分析报告》

【营销】——《初步目标客户定位说明》

【成本】——《单一成本测算表格》

【设计】——《宗地分析报告》

【营销】——《客户产品需求清单》

【营销、设计】——《产品检测报告》