1、实施多能工（Multi－skill）训练

制作单元生产的第五步是实施多能工的训练。随着逐步进行单元生产线改善，每个作业者所负责的工程数也增加。举例说，如果原来的一个传送带分成二条单元生产线之后，每个作业者的工程量增加2倍。所谓多能工是一个操作者掌握多种工艺的意思，这是在单元生产线中必须具备的条件之一。

单元生产线的多能工化顺序如图5－9所示。

首先把握目前各操作者的多技能掌握程度。图5－10是多能工训练计划表。虽然名称是计划表，但可以当做现状表来使用。之后根据步骤三的标准作业，来能判断各作业者在哪个工程中有等待现象，紧接着对比现状的熟练状况，然后从这里确定训练计划。如要决定作业者的训练工程计划，还要考虑工程难易度和指导员的时间控制。把训练日程放进到多能工训练计划表中。大多数情况是按图5－9所示的那样提前准备训练环境。准备训练环境有如下内容：

① 确保训练时间和工数

② 准备小型训练场地

③ 选指导员以及公式化

④ 训练方法（教法等）的规范化

大多数企业都确定多能工化训练计划表，而且把它作为优先项目来进行，但是不可能得到与计划相同的结果。其原因几乎都是没有准备好训练场所和环境。说没有时间训练，没有适当的训练场地，训练方法也未知数等等。

在实际训练中重要的是根据作业难度来调整训练方法。就象图5－8中的事例来说，在上·中级作业中，在训练场上基本技能反复训练或教育专业知识之后，在指导员的陪同下，到实际生产线中进行操作训练。初级作业中在实际生产线中操作，熟练者可以在一旁指导，从而减轻指导员的负担。达到提高实际训练的总体效率。

这样的训练进行到一定程度后，进行初步评价。如果出现计划与实际有很大的差距，那么立即改善训练方法和训练条件之后再投入到训练。在多能工化整体训练中，多能工训练计划表是具有重大意义。基本的结构是作业者和工程的母型表。在各工程熟练度表中有各种各样的样式。图5－9的例就是其中之一，它具有将熟练程度分成四个阶段的特点。在表示熟练度的同时，还能表示达到目标的日程计划和实际进度。可以将它作为管理表来使用。

在工程作业中有必要表示作业的困难程度。根据它改变多能工化训练中的关键，即调整时间和训练工数，以及掌握各生产线的多能化推进状况和提高多能工化率。

（1）训练时间/保证训练工数………………剩下人员、利用加班时间

（2）准备小型训练场所

①作业标准类

②现物样本

③训练用作业台、夹具

④训练用机器（基本动作的练习）

（3）选定指导员

（4）训练系统规范化（思考方式的标准化、TWI-JI、know-why）

2、标准作业的多能工化

设定了标准作业之后，并不是就能按照标准作业进行作业了。首先，要对作业方式进行熟悉，当习惯之后，就能按照标准作业的要求进行作业了。每个作业者都有各自的癖好，首先，要从根除这些癖好开始，并且，要让他们用身体来熟悉作业方式，然后进行耐心的指导。

特别是在多能工的养成方面，要扎根于现场，逐渐扩展新作业者的作业范围。

图5-11是使用U型生产线对作业进行训练的说明。将作业细分、设定，取出未加工工件，由作业①开始。新作业者员工A在最开始时，只能在①～⑤的作业量的情况下满足反应时间。这时，由作为指导人员的熟手员工B完成作业⑥及其后的作业。

这样，慢慢的，当初只能完成①～⑤作业的员工A就会觉得时间有空余，于是就可以试着做①～⑦、①～⑨的作业，最终，达到可以在反应时间内将①～⑩的全部工作独立做完。

3、人性化和多工序合并

对于工厂来说，消除不良、提高人和机械的工作效率、提高生产率是非常重要的。在现今时代，提高生产效率对企业生存来说至关重要。但是，尽管有“生存”这么严酷的理由，却无法对工作中的作业人员像对机械设备一样进行管理。生产活动中的原点是人，因此，尽管提高生产率很重要，但人性更加重要。

如果在单纯追求生产效率的同时，却牺牲了人性，那就没有什么意义了。

比如，将作业彻底细分，上螺丝的人只上螺丝，贴标签的人只贴标签，不做其他的工作。每天，只是进行上螺丝、贴标签的作业，这样持续下去5年、10年。在这种单纯的重复性工作中，能感觉到高兴或是完成工作的满足感吗？能体会到人本该具有的丰富的情感吗？

但也有与此相反的情况，过于尊重人性、完全不考虑生产效率的例子。人性如果被过度放纵，就会发展到出错的人反而傲慢。发展到最后会“只要自己好就可以了，全无责任感和团队观念”。这样的工厂将失去活力，逐渐衰退下去。如何创造既能满足生产效率，又符合人性的生产环境，是我们这里将要探讨的课题（图5－12）。

通过工作细分而进行单纯作业的方法是损害人性的作业方法，而多工序合并的方法，可以使人摆脱单调的作业，感受到生产的乐趣及创造的喜悦。另外，如果在过去，传统认为从材料到产品完全由一个人来完成这种办法不科学，生产效率低下，但实际上，多工序合并在生产效率提高上是有其科学依据的，是二十一世纪值得期待的管理方法。多工序合并是将人性和生产效率的两个方面统一起来，同时满足这两个方面的要求。作为先进的生产技术，现在已经大量被先进企业采用，确立了其优于他人的管理地位。

4、多能工的培养方法

实现单个流动之后，想进一步实现少人化时，最大的课题就是作业的“多工序持有”，也就是作业者的多能工化（能对多个工程进行操作的人员）。并且，如果再加上均衡化生产，不但是多工序持有，还变成了多品种持有。

单个流动得到确定，想进一步发展时，起到支持作用的关键因素就是多能工。如果仔细观察就会发现，伴随着单个流动的确定、扩大，多能工也像滚动的雪球一样越来越多。

多能工培养三要点：

要想养成多能工，需要注意下述的三个要点(图5－13多能工的推进和3个要点)。

① 标准化三彻

生产活动要从标准化开始，并且以标准化结束。特别是在多能工化的实践中，物品的放置方法、机械设备、工具夹具、作业方法的标准化是问题的关键。重要如下所示

● 物品的放置方法……三定（定位、定容、定量）

● 机械设备……………谁来使用

● 作业方法……………无论是谁都可以用相同的办法立刻完成

② 技巧的表面化和养成

要想培养多能工，首先，要将目前的作业者的技能达到怎样的程度“表面化”。为了做到这一点，需要制作“多能工示意图”，并张贴出来。作业者的技能，一般使用下面的“五星级评价法”进行评判。

● 1星级……什么也不能做。

● 2星级……如果进行了前期准备可以只会进行操作。

● 3星级……稍微指导一下，基本能操作。

● 4星级……除了少数例外情况，几乎都能操作。

● 5星级……全部可以操作。

通过这样的评价，作业者可以自己判断自己现在的技能如何，确认在工厂里处于怎样的位置。并且，要将多能工计划明示出来，使全体人员都知道自己应该学习哪方面的技能。

③ 多能工的全公司运动

如果只是某个车间或部分工段实行多能工化，并看不到有多大进展。要认真地将工厂的将来进行描绘，为了达到该目标，将多工程持有、多品种持有作为重要的对策，置于较高的地位，必须发动全公司进行多能工化运动。多品种持有等方式，可以培养出技能很高的多能工，因此，需要形成相互之间具有伙伴关系的全公司运动。然后，要像车间主任、班长一样，下定决心，提高自己的技能（图5－14）。