前面已经讨论过，在行业大客户项目销售过程中，生产厂家和渠道商之间，可能会产生的冲突；同样，在渠道商之间也会产生“大项目”冲突。

        这时的情况和前面的类似，销售环境和背景都一样，只是发生冲突的“主角”变了。这回是没厂家自己什么事，是它的渠道商之间“打起来”了。就是生产厂家自己的2个、或多个渠道商，在同一个行业大客户项目中“打起来”了，都跑到厂家这来，希望得到唯一的授权和支持。

        面对这种情况，生产厂家该如何处理？按道理说，这种事情不应该叫做“冲突”，它完全是任何生意场中都存在的竞争现象，很正常！如果一定要把这种现象称为“冲突”，那我们只能说，这种冲突产生的原因就是渠道商之间在同一个大项目中的竞争。

        从字面来看，这简直就不是一个什么问题，做生意哪有没竞争的？道理虽然如此，但现在的问题是，这时互相竞争的各方，对于厂家来说身份有点特殊：它们都是自己的合作伙伴，都是自己产品的渠道销售商，都是在为销售自己的产品，而竞争。这就使问题有点复杂了。

        对于生产厂家该如何解决这个问题，坦白地讲，到今天我也自己没见过、更没想出一个能使“冲突”各方都满意的、完美的解决方法。这里把这个问题提出来和大家一起进行分析和讨论，目的就是要把这个问题留给各位，希望各位能在今后的工作中注意这个问题；更希望各位，能够找出有效的方法，圆满地解决这一问题。

        接着继续分析。这里先提出一个问题：作为生产厂家来说，能不能采取“不介入、不参与”的态度，来个老子的“无为而治”，客户最终选择谁就是谁，听天由命？

        只有在一种情况下，生产厂家可以采取这样的态度，即：客户经过几轮筛选之后，最终确定参与此项目投标的3家（或5家）公司，都是厂家自己的渠道商（如：系统扩容，产品升级，服务更新等项目）。这种情况是厂家最希望看到的。因为最后无论谁赢，厂家自己都会是赢家。这时厂家当然什么都不必做，尽管“回家睡觉”去好了。

        但如果情况不是这样，最终确定参与投标的5家公司中，有3家、甚至是4家都是厂家自己的渠道商，而另外2家或1家是竞争对手的（当然，如果只剩1家是你自己的，也就没什么问题了。您就好好“养”着这棵“独苗”就是了），这时厂家还能、或还敢“躺在家里睡大觉”吗？没那么大的胆吧。

        这时，尽管最终进入“决赛”的“人数”你占优，与对手相比是3:2甚至是4:1，可真不一定你就能赢！这可不是打群架，多个蛤蟆多只脚。况且你自己的“人”之间，还在互相“打”。在这种情况下，如果厂家仍然采取“不介入”的态度，当客户在两个厂家的产品之间，没有特别明显的倾向性，或客户内部对两个厂家“支持”和“反对”的力量相互僵持的情况下，这时你的渠道商之间，再开始采取“无原则”的恶性竞争手段，价格“跳水”，相互拆台，散布谣言，甚至人身攻击等等，客户一定会对你的渠道商产生反感，甚至怀疑厂家自己，对于销售渠道的管理能力，进而怀疑厂家整体的管理水平，和对售后服务的保障能力。这样，原本僵持的“天平”，就会迅速倒向竞争对手一方！最终的“金牌”得主，一定是人家，剩下的“银牌、铜牌、铁牌”，小哥几个回家自己分去吧！这种情况可不是我自己的凭空想象，胡乱瞎编的。这种例子在实际工作中可以说是比比皆是。

        为了解决这个问题，有些（还不少）厂家采取所谓“报备”的办法：就是要求渠道商在销售预测中，提前注明目前正在“跟踪”的大项目。谁报备得早，厂家到时就“优先”支持谁。这是个好的办法吗？我认为完全不对路子！首先，渠道商往往还不愿意过早对厂家进行“报备”，人家怕“泄密”。本来一个项目自己跟得好好的，结果一“报备”，厂家的销售人员带着一堆其它渠道商跑到客户那里去了。这种担心，也不无道理；为了防止这一问题，厂家又说：在销售预测中进行项目报备时，可以不注明具体客户名称，只写行业，如“金融业”，不必写“XX银行”。这样做即使解决了“泄密”的问题，我仍然不认为这是个好办法！因为，做项目可不是排队买白菜，谁来得早，谁就排第一个，到时谁就第一个买；在项目上谁在你厂家这“排第一”，谁就在客户那里就一定能赢吗？荒唐！

        前面我说过，对如何解决这个问题，到目前为止我真的想不出有什么“十全十美”的解决办法。因此在这里，我也只能给大家建议几个，我认为还算有效的应对措施，仅供大家在今后的实际工作中参考。

        1）从客户方直接掌握一手信息。这是最重要的一点！渠道商都会在厂家面前说，自己和客户的关系如何如何好，其他人都不行。但如果厂家自己的销售人员和客户关系最好，比任何渠道商都强，那事情就好办了。这时，厂家销售人员就应该能够从客户那里得到一些信息，相对准确地判断出客户对于自己这几家渠道商有什么倾向性。（只要与客户关系够“深”，肯定能问出来。）这样，厂家应该重支持谁，就能够心中有数。因此，再次强调一遍：厂家的销售人员一定要直接接触客户！这绝对是非常非常重要的。

        如果这个项目，就是渠道商带来的。厂家自己的销售人员对客户方面的情况，一点不了解，谁都不认识，这时除了听渠道商吵吵外，没有任何办法。因为这时生产厂家，没有任何对真实情况进行客观分析、判断的依据，只能是采取下面的方法，“被动应付”。这难以从根本上解决问题。

        2）重点支持在行业中成功案例多的渠道商。这里说明几点：①“重点支持”，可没说要“唯一支持”。对于任何项目，最好不要自己“把鸡蛋全放在一个篮子里”，把宝全压在一个渠道商上，除非是“自然”形成了“独苗”的局面。②即使是“重点支持”，也不是说，可以违反对于所有渠道商的支持，都必须坚持公平、公正的原则。所谓“重点”，只能体现在在项目中给予这个渠道商更多的关注；客户询问时，给它更多积极的介绍和评价；更多地了解它在项目中的进展情况等等。具体尺度，需要销售人员，在实际工作中去体会和掌握；③至于“重点支持”谁，选择方法非常简单、也非常直接：同类项目，谁以前做得多，谁的赢面就应该相对大点。（从这里就可以看出，这真是“不是办法的办法”！）

        3）制定项目投标规则，违者“严惩”。又是“吓唬人”！凡事都是没招了，才采取“吓唬人”的办法。对于所有参与项目投标的渠道商，厂家都要制定一定的规则，要求大家共同遵守，避免前面提到的相互恶性竞争。如果真有就是不管不顾、故意胡来的，该如何“严惩”？个人建议：“废”了它算了，甭管它是代理商还是总代理商！它这么干，说明它根本就没把厂家放在眼里，很难说，它会诚心诚意地想和你长期合作，留着早晚是个“祸害”，指不定将来还会给你惹出啥更大的麻烦。

        4）鼓励渠道商之间建立合作关系。相对于前面讲的三招，除了第一招之外，我认为这招是相对来说，是最能管点用的。但对于生产厂家来说，这不是在面对一个具体项目时一时半会就能做到的，需要经过一个长期的过程。

        厂家在工作中要尽量创造机会（如“渠道商年会”），让自己的渠道商多增加相互接触，使它们的管理层之间能够相互了解，甚至建立起一定的私人关系（能成为朋友更好）。这样，当遇到一些具体问题时，他们之间能够相互沟通，进行一定程度的相互配合。（你的传统客户我不去抢，我的“老地盘”你也就别来争；

这个项目上你让我八寸，另一个项目上我回敬你一尺。）如果能够得到这种结果，对于生产厂家来说绝对是幸事。这也不是“天方夜谭”，也是有具体实际先例的。

（完）