“人”是企业发展的关键因素，因为企业发展靠人带动，企业绩效因人而达到。一个要发展的企业，必须确立“所有直线经理均是人力资源经理”的观念。实际上，各部门直线经理的管理职责本身就有一部分是人事管理职责。因此，非人力资源经理的人力资源经理要掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理技术，了解企业选人、用人的一般程序和实际需求，从而优化企业或部门内的人员配置，达到人力资本的最大化，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。

乐载兵简介：中山大学管理学院企业管理博士，中山大学中外管理研究中心首席顾问。主要从事企业战略规划、市场营销、人力资源方向的研究。著作有《创新人力资源管理与实践》、《营销执行力》、《绩效突破》、《职业生涯设计》等。

    人力资源管理的定义很多，但归根结底都围绕着一个核心：将组织内所有人的资源作最适当的开发、维持、活用、计划、执行、整合。“人”是企业发展的关键因素，因为企业发展靠人带动，企业绩效因人而达到。因此，企业重视人力资源的管理与开发的同时，同样要关注非人力资源经理的人力资源管理。

    认识人力资源管理
    非人力资源经理对人力资源管理、公司愿景及员工发展都应有一定的认知和了解，主要内容如下：
    人力资源管理的目标与任务 企业人力资源管理的终极目标是提升企业绩效，其基础是员工管理，此外还需通过与业务部门的合作得以实现。
    落实在部门管理者肩上的相关任务有：人力资源的成本核算与管理；人力资源的招聘、选拔与录用；人力资源的培训发展；人力资源的工作绩效管理；人力资源的薪酬福利管理与激励；人力资源的职业发展设计。
    部门主管的角色定位 统计表明，大概有30%的企业没有系统地培训过主管，许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。从遵守公司规章制度者，转换为公司规章制度的执行者，要学会“能说，能做，能示范”。
    部门主管与人事人员配合 事实证明，两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。因此，部门主管要知晓三件事：了解公司人事规章；明确人力资源部门代表企业处理人事工作；明白现行人事作业流程。
    部门主管日常管理实务 企业人力资源日常管理分为五个层次：
    第一层，规章制度与业务流程（基础性工作）。主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，要有标准化的操作流程做支撑。
    第二层，标准化业务流程的操作（例行性工作）。包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。
    第三层，人力资源战略（战略性工作）。人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。
    第四层，战略人力资源管理（开拓性工作）。要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。
    第五层，人力资源管理未来发展趋势。未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而进行，主要目标就是为众多的利益相关者服务，如投资者(股东)、客户、员工、社区和战略伙伴等。
    一个要发展的企业，必须确立“所有直线经理均是人力资源经理”的观念。实际上，各部门直线经理的管理职责本身就有一部分是人事管理职责。所以，非人力资源经理要练就人力资源管理的四大基本功。

    基本功之一：
    人力规划与运用
    非人力资源经理要做好人力资源管理工作，就需要经过专业培育，人力规划与运用就是其中一项。这项工作包括三个方面的内容：部门人力分析、人力需求规划和人力计划设计。
    部门人力分析 做好各部门的人力分析是人力规划与运用的首要工作。此项工作包括：一、现有部门人力的专业能力及未来潜力了解；二、直接定义现有员工的内部状况。如将员工分为高、中、低三级，“高”是独当一面、“中”是可正常操作、“低”是还需指导；三、分别做出正确的人力分析；四、寻求现在与未来的最佳人力组合。
    人力需求规划 确定岗位对组织的需求、重要性、岗位存在的必要性、可替代性并做出正确判断、调整。在估算人数时应考虑以下因素：因企业业务发展和紧缩所需增减的人数，因现有人才离职和退休所需补充的人数，因管理体系变更、技术革新及企业经营规划的扩大所需的人数。
    人力计划设计 对当前部门内人员能力的分析、确认今年的工作计划行程、分阶段加入人员力量、可以取得的资源分配达成的比例分析，这些都是人力计划设计的内容。此类设计一般每三个月为一个段落。
    高效率人力资源运用 此项工作主要包括两个内容：人力调度作业和人力分配弹性化。
    第一，人力调度作业。要先充分了解全公司的员工专长内容分类，当有需要专业支持时，能找到人力支持。人力调度作业要关注三个问题：首先，确定核心人力及其数量。区分核心人力与非核心人力，首先必须明确知道部门里哪些是核心人力。一般的企业核心部门是市场营销部门和生产技术部门；其次，部门经理要分辨出核心人力。作为部门经理一定要加强对员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力都要非常清楚；最后，要明确如何对待和运用核心人力与非核心人力。在日常工作中要重视两者之间的互动和沟通。
    第二，人力分配弹性化。弹性化的人力运用可以节省很多成本并提高工作效率。例如采用“人才租赁”的方式进行人力运用，一些原来需要自己培养的人才，现在通过人才租赁公司以临时租赁的方式加以运用。

    基本功之二：
    设计指导在职培训
    企业直接对员工进行培训是必不可少的，这也是部门主管需要关注的事情。此类在职培训的优点很多，如实用、不耽误工作时间、有持续性。复杂性高的项目、需要大量补助性知识的项目、完成周期性较长的项目都比较适合在职培训。
    在培训的设计上，依各部门工作上的需要，认为员工在其职务上必须具备的知识、技能及态度，以进行有计划及重点式的培训，也可依组织形态所设计的部门及职位来安排各训练课程。
    针对不同对象设计需求，要有不同的培训内容与之匹配。如新进人员培训，其内容主要是了解整体性业务、认清个人职责、熟悉各项作业程序、建立新进人员对工作的自信心与热忱。再如研发部门，以专业性和创意为其训练的重点，研发主管平日工作中要注意引导、启发成员的创意、构思方式。同时，要注重经验传递、分享。可以利用内部会议研讨，或是邀请学习专家分享经验。
    就培训的指导而言，在职培训要建立起完善的训练体系，可采用“阶层别”及“职能别”二种方式来实施。指导方法主要包括五个步骤及内容（见图一）。

    基本功之三：
    有效进行绩效评估
    目前国内企业的管理者在绩效管理上的困难是对绩效考核与管理本质之间的关系缺乏准确理解和有效实践。
     “双四”法则
    企业要将目标及行为运营战略连接，让员工一开始就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡量的指标。设定绩效计划与绩效指标四步骤和企业主管扮演的四个角色是绩效管理中重要的“双四”法则。
    设定绩效计划与指标有以下四个步骤：
    一、根据目标分解被评估者的工作职责，确定其主要工作目标；
    二、确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限；
    三、确定各工作产出的标准及获取评估信息的来源；
    四、确定各项工作目标的权重。
    在人力资源开发及管理体系中，考核是最具基础性的工作，考核结果可广泛应用于被考核员工的晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、培训设计等。但科学的绩效管理不等于绩效考核，而是要掌握员工工作业绩、从业态度、员工能力状况及增长情况，从而判断该员工发展潜质。
    企业主管要扮演好四个角色：
    合作伙伴——管理者与员工是绩效合作伙伴的关系，与员工真正同乘一条船，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展；
    辅导员——绩效目标制定以后，管理者要帮助员工实现目标，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升；
    记录员——为了使绩效管理自然和谐，记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正；
    公证员——总结绩效管理中员工表现好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现给予评价。
    其实，绩效管理很简单，只要思想统一了、路子对头了、角色演好了，绩效管理就一定能出成效。
    面谈与辅导
    绩效面谈的目的是为了共同研究部属未来发展的规划与目标，为公司、主管、员工如何实施计划提供必要的建议与协助。面谈时，主管要注意谈话的三项技巧：
    一、反馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效、工作职责与实际工作表现加以比较，员工的表现是否符合工作职责的要求、员工达成目标的程度等内容应给予正式的反馈与正面的肯定；
    二、改进与发展 分析行为的状况给予正确指导，做对的事比把事情做对重要。要从成本效益上、时间上等方面说明做错的后果；
    三、沟通与激励 当主管与部属对考核结果意见不同时，要依靠证据并理性分析事实状况，充分沟通力求达成一致。
    基本功之四：
    配合HR管理部门
    非人力资源部门要多与人力资源部门配合，这样才能真正地做到用对人、用好人。要做到这一点，非人力资源部门的管理人员要清楚掌握以下五个方面的内容：
    第一，了解公司的人事规章制度。尤其要清楚公司现行的相关管理办法，只有对规则了然于胸，才能在管理中做到有章可循、游刃有余。如招聘员工，新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由实际用人部门主管来通知；在公司整个人事招聘的流程中，哪一部分由人力资源部门做，哪一部分由实际用人部门来做,公司应该有明确的规定。一般部门经理应先了解公司整个招聘流程的循序，在决定录用之后，应该让人力资源部门通知新员工入职时间，而用人部门经理只能提出希望到岗的时间。
    第二，遵照现行人事作业流程。作为非人力资源经理，在员工招聘、培训和确定薪酬的人事工作流程中，应该做哪些工作、工作期限是多长、做到什么样的标准等内容，都应该严格遵循人事作业流程的规定，做到清楚明白。
    以绩效评估为例，所有公司的绩效考核都是各部门实际操作的，因此各部门实际执行的时间长短会影响整个公司的考核进展，所以，需确保按时完成。比如，一般绩效评估要求在一个月内完成，如果是部门内部评估应该是两周之内完成。期限的掌握是非常重要的，部门经理把评估表发给员工时要提出要求，规定多长时间交回，督促员工做好配合工作。
    第三，清楚公司人力资源部门的功能。首先，确定公司里正式的人力资源管理部门；其次，了解人力资源部门的功能有哪些。一般来说，人力资源部门的功能有人力资源规划、招聘任用、培训与发展、绩效管理与薪酬福利、员工职业生涯发展、劳资关系等。国内公司人力资源部门最多的功能是招聘和考核，其他职能相对比较弱化。
    企业初创时期，人力资源部门最重要的功能是招聘和培训。高速发展时期，最重要的是绩效管理与薪酬。成熟稳定时期，企业人力资源规划、员工职业生涯发展及员工福利就相对比较重要了。非人力资源经理的工作重点，是配合公司人力资源部门实现上述功能，或者是清楚这些功能的概况。
    第四，了解公司对各直线部门人力资源管理的要求。对公司来讲，人就是资产，所以部门经理扮演的角色就是看好这份资产，给人才营造一个环境。如果能让这个资产实现增值效应，部门经理也就达到了公司对部门人力资源管理的要求。
    公司希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，在部门业务工作与人力资源管理制度两者之间不要产生冲突。常有这样的现象：公司规定员工确有需要，只要按规定提前申请就可告假，而部门经理觉得工作太多拒绝批假，这就破坏了公司的请假制度，久而久之，员工会产生抵触心理，最后造成人才流失。所以，部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度。 
    第五，确定人力资源部门能给予的资源。部门主管要与人力资源管理部门开展定期的会议交流，正确处理人事问题，参与制定规章制度。
    除此之外，部门主管还应当有规律地（至少每年一次）会见公司的人力资源专业人员，明确一些问题并建议对方配合开展工作。如：具体说明所需填补未来岗位的人员及其品行、专业能力、工作经验等方面的要求；为本部门争取合理的薪酬待遇，并确定奖惩细则；调查行业趋势，争取培训机会为员工充电；希望提供做好工作分析、岗位考核规章制度的方法与技巧等。