在采访过程中，记者不断要求王鉴尽量具体的描述培训的内容，尤其是关于SPIN——大客户销售的核心技术。在他讲述了10几分钟后，记者感觉自己这个销售的门外汉已经能把SPIN的部分技巧运用在采访工作中了。 

SPIN简单来说是一种向买方提问的技巧，目的在于发掘潜在客户的明显需求，达成销售。SPIN销售模式包括有关现状之提问、有关问题之提问、有关影响之提问、有关需求与回报之提问四个环节。这一销售模式尤其在大宗生意销售和大客户管理方面取得了巨大成功。可以说，成功的销售人士拥有更多对SPIN技术的领悟、掌握和运用。

譬如，在完成对买家的提问和需求发掘后，如何运用策略使买家的购买准则与你的产品优势挂钩；在取得初步销售意向后如何在客户的“顾虑期”打消其疑虑；在销售达成后如何控制实施过程以便为下一个订单创造机会……。

其实，做大客户销售培训在中国远不止一家，但如何追求课程编排和传授的效果最大化，使得学员“学有所获，学有所用”，则是衡量培训机构水平高下的分水岭。

“每个人都有自己的风格与强项，”王鉴说，“我很欣赏一位业内人士的观点，即培训师只有在课程中结合自己的特色，设计有风格的课程，培训才会有灵魂。因此一个培训课程的成功还在于培训师的从业背景和经验。培训师自己都不曾涉足的领域，很少能讲得动人。销售类的课程就得由销售出身的培训师分担，如此可以分享更多销售感知。对于没有管理经验的培训师，就不适合开发管理类课程，纸上谈兵无法解决实际问题。培训师具备相关阅历，有话可讲，才可以做出优秀的课程，在培训中尽情演绎。如果培训师所讲的不是自己的感悟，不是长期工作的积累，连自己都心虚，又怎么可能让学员接受呢？”

对企业而言，培训效果的最大化则涉及一个培训需求和定位的问题，即应该给予哪些员工培训，培训课程如何设置，如何去实施，以及如何选择优秀的适合本企业的培训机构。

王鉴引述了富士胶片中国公司创建培训体系的成功案例。在经过一番缜密的分析之后，富士中国把培训重点定位在了中层管理人员和销售人员。前者是企业经营决策层与一线员工之间的中枢纽带，要“追求高效的组织运行”，自然成为重中之重；而后者是由“扩大富士产品的市场占有率和品牌美誉度”的公司目标决定的。针对中层管理人员，富士中国实施了四门课程，包括绩效管理培训、管理技能基础培训、活力团队建设培训、创新思维培训，由分布全国的富士中层管理者一起参加，集中进行上课、小组讨论、演练。这对跨部门沟通也起到了很大作用，管理风格、价值观也在引导和相互影响中慢慢统一。

富士中国公司的成功经验表明，我们在考虑企业和个人在培训中求得共赢时，应注重需求的两个方面：一是企业出于战略发展目标对员工的技巧能力需求；二是员工自身职业规划产生的需求。只有当这两者相契合，才会出现双赢的培训。用这家公司人事总务部部长赵小晶的话，就是有效的培训必须使学员能“学以致用”。要达到这样的目的，企业培训必需要做到三个一致：培训目标与企业战略发展目标一致，培训与实际业务一致，培训与员工职业生涯发展一致。

以上为慧聪网对王鉴专访的节录，发表于2006年12月