《企业转型战略体系——竞争/业务战略澄清工作坊》（1/2）

白洪山专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升 Hudson_pak@21cn.com

课程背景与目标任务： 在我们咨询服务的转型企业中，常常会遇到的一个问题现象是，老板、董事长认为我们的战略很清晰了，问题是执行力不够；而管理团队则认为公司的战略不够清晰、没法执行，这个问题其实指的就是竞争/业务战略不清晰的问题。

经营发展战略的澄清与共识，只是解决了企业从股东、管理团队内心的愿景角度的共识，以及从企业外部社会大环境的可能性发展机会角度，为企业未来10年的转型、发展勾画了一幅蓝图。从企业转型的案例来看，成败之间很重要的一个区别，就是企业的转型发展蓝图能否转化、落实为企业内部的竞争/业务战略、功能/职能战略，能否找到、建立起企业内部强有力的支撑、保障体系与方法，确保战略执行体系对转型发展战略的目标、要求进行有效的承接。

具体来讲，转型企业必须确保在各个具体业务板块，影响竞争/业务战略的关键要素——市场定位、价值主张、价值链/网设计、价值链/网协同、业务模式、管理模式等，是清晰、准确、有效、可控的，是与企业的发展理念、商业模式、核心竞争力的要求和战略发展举措相匹配的，是与企业外部的市场需求环境、竞争环境匹配的，是与企业内部的资源状况、文化状况匹配的。这个问题，是转型成败的关键所在，也是转型企业不容易处理好、或者没有真正应对的一个关键挑战。

不巧的是，与绝大多数正在进行转型的企业一样，案例中企业当时的状况也不乐观。调研中发现，由于本来就管理基础薄弱、管理团队能力和经验缺乏，尽管企业在几年前已经在引入品牌营销顾问公司进行品牌体系建设，广告宣传也很成功，但是，主要还是关注在品牌策划、对外宣传、营销包装层面。事实上，由于内部管理者缺乏对“以市场为导向、客户需求为中心”理念、方法的真正理解和共识，大家对于市场定位、价值主张、基于价值链的市场竞争等问题，从来就没有围绕、基于企业价值链进行过深入、系统的探讨与沟通，更不用说形成整个企业沿价值链的协同和共识了。

这就导致了，企业营销团队、品牌团队宣扬/期望的市场定位、品牌定位、产品/服务特质，与研发团队、生产/服务团队认为该做、能做、在做的内容，基本上是两码事；尽管大家都想将事情做好、努力推进企业转型，但是由于各个业务、功能团队都在努力按照各自理解的、或者过去的习惯在推进自己的工作，相互之间工作内容的衔接匹配程度还不到70%；再加上价值链各段环节本身就不通畅，无论是从研发设计、供应生产还是商品营销，各个环节的交期、数量、规格、成本等的综合计划达成率连90%都不到，更不要说能够按照第一堂课制定的商业模式要求来推进转型了。

因此，在企业转型发展战略体系澄清、共识之后，推进转型有效进行的一个核心工作任务——竞争/业务战略的澄清、梳理、共识建立，就成为我们帮助客户推进转型、实现承上启下的一步重头戏。

工作坊设置理念与实施原则：对于目前传统企业的转型来讲，既要面对总体产能过剩的供给侧问题，也要面对互联网经济带来的需求特征变化问题，还要弥补快速发展过程中组织基础薄弱带来的问题，三项挑战同时并存。对于本案例企业来讲，由于是从适应批发、加工型企业向品牌化企业，向研、产、销一条龙企业的转型，又赶上了互联网经济转型、消费者需求特征转型。要解决好以上这些问题现象的成因，既要解决团队知识能力上的问题，更要解决团队成员观念陈旧、观念混乱的问题，关注深层次的文化习惯阻力的化解问题。因此，在设计本次工作坊课程内容时，我们特别关注了以下几个观念、认识的转变和强化问题：

1. 全员以“市场为导向、客户为中心”的观念。既然是要适应互联网经济下的竞争要求，那么，企业内部各级管理者必须强化将“以市场为导向”作为考虑问题的起点，树立“由外而内”的协同竞争观念，一切都要围绕外部市场竞争、外部供应商的需要考虑、设计、执行、改善；而且，围绕对外部市场的竞争，不能将眼光仅仅停留在传统的经销商“客户”层面，要强化对用户、消费者深度研究的观念。同时，在企业内部也要强化关注市场、关注客户与用户，并且要强调建立“内部客户/用户”的理念。

2. 企业之间的竞争要实现品牌的差异化竞争。由于过往从事批发加工的文化习惯，大家习惯了打价格战的简单粗放式思维方式，但是，如图3-1所示，这与互联网背景下的市场需求、竞争要求差距还是比较大的。因此，在这堂课里，针对消费者更加注重品质、个性、低价、参与、快速、多样、新颖等特征，我们尤其强调了如何支撑企业的品牌化发展战略，围绕市场竞争环境做差异化定位、差异化竞争的理念，强调通过针对特定客户群选择，差异化的价值主张、价值链设计、业务模式的设计，真正实现差异化的竞争优势、竞争生态。

3. 企业间的竞争实际是价值链之间的竞争。针对企业价值链观念薄弱、价值链不通畅、盈利能力低的现状，我们特别强调了企业之间竞争的本质——价值链与价值链的竞争，是价值链的创新设计、线上线下等资源的最佳整合设计的竞争。特别强调了，价值链的设计既要基于发展理念、企业资源与能力积累，参考业内优秀企业的做法，更要大胆跨行业借鉴创新，比如对丰田方式、ZARA方式、沃尔玛方式、宜家方式的借鉴等创新，构建企业自己独特可行、量身定制的价值链、价值网。

4. 企业间的竞争是价值链协同水平的竞争。围绕“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的基本目标，在强调以外部客户、消费者为价值链源头的理念的同时，也同时强调价值链各环节之间、链上链下之间互为客户的协同观念，强调要确保企业内部上下纵向价值链条、内外横向价值链条各段之间的价值协同匹配的理念，强调围绕价值链各个环节功能协同一致，相互之间事先明确要求、事先相互承诺、为承诺负责的要求。

5. 竞争力的本质是员工行为与价值链的协同一致。既然最终的结果只能局限于员工的实际行为表现，不可能超越员工的理解程度、能力水平、实际表现，因此，竞争/业务战略中价值主张、价值链的设计、方法的创新，都必须以各级员工能够接受的程度为最终的共识依据。强调为了确保员工行为与战略要求、与价值链要求的协同一致，工作坊过程中，必须关注阻力真正化解，确保对员工观念、能力、认同度、文化习惯的关注。

6. 强化对企业执行力打造《SVB三原则》的理解。在整个竞争/业务战略体系的澄清、梳理过程中，始终坚持以第一节课中明确的转型发展战略要求为牵引，以价值链的创新设计、构造为核心，以参与者的行为对价值链的有效承诺为衡量主线的基本原则。确保竞争战略既要实现对发展战略的承上，也要能够对员工行为有效的启下。同时，始终围绕“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的核心目标，在方案的具体设计、细化过程中，确保澄清、梳理的内容，对于价值创造过程是正确有效的，是必须且可行的。

应用模式与流程、方法：按照《SVB三原则》的方法，要确保企业发展战略构想的真正落地，就要针对企业经营战略组合中各个业务板块的构想，建立起相应的业务竞争战略，打造相应的价值链和要素体系。也就是说，有多少个具体的业务板块构想，也应分别考虑多少条的价值链。

如图3-2所示，第三堂转型辅导课选用的基本模式为《战略执行体系与组织能力打造全景图——业务/竞争战略模式要素与实施路径图》。同样的，按照工作坊的实施理念，我们将业务战略体系的澄清梳理，转化为基于各业务价值链的要素任务——市场定位、价值主张、价值链/网、关键成功要素、业务模式、管理模式等六个核心要素模块的澄清、梳理和研讨、完善任务，通过实施路径图中层层递进的逻辑关系，引导大家一步步地有序推进。