专业化还是多元化？馅饼拟或陷阱？对这个问题，无论是理论界还是企业界，从来就不乏争论。商海浮沉。无数的行业和企业在多元化的口号下上演成功和失败的悲喜剧。

对任何一个企业而言，生存和发展始终是第一要务。从理论上说，专业化也好，多元化也罢，企业发展的战略选择上，没有哪一种是绝对好的，也没有一种是绝对坏的。否则，市场上就只剩下一种选择。套用生活中的一句名言就是：适合自己的就是最好的。

与建业的区域集中型专业化不同，行业老大万科一直坚持走的是另一种专业化道路──基于产业链的产品专业化。早期的万科是一个机会型的企业，曾经盲目多元化，什么赚钱做什么，业务涵盖电子、饮料、百货、服装、模特队、珠宝首饰等。仅房地产领域也是住宅、写字楼、商业地产全面开花。经历1993年开始的那一轮宏观调控后，万科下决心做减法。王石拿出壮士断腕的气魄，砍掉了一些已经很成功的业务。这其中包括长期在广东瓶装水市场居占有率第一的怡宝蒸馏水，还有广东最大的连锁商场万佳百货。在房地产领域，万科也做减法，一方面收缩在深圳和上海等地市场，产品领域也向住宅集中，例如1995年深圳海神广场由超高层写字楼改为住宅（万科俊园）后，王石发誓万科今后只做住宅特别是中档住宅。此后的事实证明王石当时的战略选择是正确的。要说万科的多元化，也是严格限定在房地产产业链上的适当延伸，例如规划设计、会所、物业服务以及养老地产等。“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”是万科一直坚持的主流产品定位。因此万科的产品结构上，一直坚持中小户型普通商品房为主（占90％）的特征。

而多数标杆房企在多元化发展上则显得较万科和建业激进得多，从而演绎了房地产行业多元化战略的无数生动案例。例如上海复地就是多元化的狂热追求者。复地的母公司复星国际1994年初开始房地产开发业务，稍后进军医药，业务覆盖房地产、医药、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资等领域。碧桂园、雅居乐、富力等大型房企也是一直热衷于做“多元化加法”的企业，不仅住宅、商业全面开花，还涉及酒店、高尔夫球场等旅游地产。这其中以“碧桂园模式”最为典型。碧桂园拥有自己的建筑研究院、设计院，土建、装修专业队伍，销售公司、物业管理公司，从设计、材料采购、建造、装修，到项目“包装”和销售，到物业管理，都不向外发包。碧桂园甚至建立了自己的沙场、水泥厂及砖瓦厂、苗圃、菜场。在房地产开发的业务链条上，碧桂园几乎扮演了上下游各产业的所有角色。其产品形态也相当丰富，仅广州凤凰城除大型购物中心、五星级会所和各种休闲娱乐场所，还配套了五星级酒店、社区医院和学校、大型换乘中心等物业，形成了“五星级酒店+高尔夫+主题公园”的开发模式。

雅居乐也是房地产多元化模式的典型。业务范围拓展至除房地产外的高尔夫、物业管理、酒店管理、国际贸易、家具产销、饮食娱乐、装饰工程、苗圃种植等多个行业。招商地产不仅从事住宅、办公楼、商业物业等普通产品开发，还从事工业园、科技园的综合性开发。

事实上，从一个企业的成长、发展过程来看，专业化是任何一个企业创造自身的盈利模式、培育核心竞争力和做大做强的必经阶段。而多元化是很多企业想要进一步发展壮大，且保持大型集团业绩相对稳定，不受单一行业周期波动影响的普遍选择。

（未完待续）

（本文是应住建部中房协《城市开发》杂志社的邀请撰写的。载《城市开发》2013年第12期） 

【作者简介】涂山青，资深房地产策划人/培训专家。中国房地产培训协会高级顾问，清华大学总裁班、浙江大学总裁班教练，住建部《城市开发》杂志特邀撰稿人，中国房地产业培训中心专家团成员，全国高企委职业教育专业委员会（NCZY）特聘专家。全球500强华人讲师，总裁网金牌讲师，2010中国品牌讲师。中国房地产培训网、中国房地产人才网、中国管理培训网、中国培训网、中国营销咨询网、广东培训网、培训在线等多家机构高级顾问∕培训专家。扣扣：二四三七五捌七一捌 伍； Blog： https://tusq647.chinaceot.com