胡葆森说，“在全球一体化的当下和未来，专业化一定是主流。”这与王石的观点不约而同。行业内很多企业研究万科后，都佩服万科和王石当年的战略抉择──主动剥离尚在盈利的非主业，聚焦专业化，持续做强做大主业。 王石说，一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。万科总裁郁亮也曾讲：“任何行业要做大，都需要专注。只有专注，我们才有成功的可能。”联想的柳传志也说过，“联想成功的关键在于专注”。

房地产行业产业链长，这也许是大型房企热衷于多元化的一个诱因。但我一直有一个观点：相对而言，房地产是一个“资源空心化”的行业，房企打造核心竞争力更为困难。这是因为房地产项目开发所需的核心资源例如土地、规划、设计、建筑施工、资金，还有项目策划推广、物业服务等，都需要整合社会资源。所以，切忌一哄而起，不顾自身条件地盲目多元化。而王石还认为，对于民营企业而言，它们还多了一种被迫选择多元化的动因。原因是资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源而得以生存。

深入研究便会发现，很多企业进入房地产领域，是从住宅产品的开发起步的。相对于综合体、商业地产而言，住宅地产属于短、平、快的项目，这符合企业早期自身发展的需要，也符合行业发展规律。纵观一些房企发展的轨迹，其多元化往往是从住宅产品业务做大后向相关领域延伸的。有的发展中介服务（项目策划、销售代理等），例如招商地产、绿地、复地、富力等；很多大房企都着力发展物业服务，例如万科、中海、金地、招商等；有的在项目中引入知名幼教、中小学校和体育配套等，而进入教育、体育领域等，例如万科、碧桂园、星河湾。在房地产开发越来越强调专业化的大趋势下，他们形成了一条龙式的开发经营模式，构建“大而全产业链”。

无论是专业化，还是多元化，房地产行业特点和竞争规律决定了，其成功取决于这样几方面条件：一是是否有清晰的战略规划和发展目标；二是合理的企业治理结构和高效的业务操控能力；三是企业整合和配置内外部资源的能力；四是稳健的现金流。在具备这四个条件的基础上选择适当的多元化，通过业务互补以分散经营风险，笔者认为也不失为理想选择。但绝对不能为多元化而多元化。国外成熟的行业经验表明，在市场化条件下，房地产企业只有在少数几个领域形成相对的专业优势，培养出自己的核心产品线，才有可能实现大规模的复制。

企业必须牢记：多元化的前提是专业化。万科回答了这个问题，建业也用自己的实践回答了这个问题。

    （本文是应住建部中房协《城市开发》杂志社的邀请撰写的。载《城市开发》2013年第12期） 

【作者简介】涂山青，资深房地产策划人/培训专家。中国房地产培训协会高级顾问，清华大学总裁班、浙江大学总裁班教练，住建部《城市开发》杂志特邀撰稿人，中国房地产业培训中心专家团成员，全国高企委职业教育专业委员会（NCZY）特聘专家。全球500强华人讲师，总裁网金牌讲师，2010中国品牌讲师。中国房地产培训网、中国房地产人才网、中国管理培训网、中国培训网、中国营销咨询网、广东培训网、培训在线等多家机构高级顾问∕培训专家。扣扣：二四三七五捌七一捌伍； Blog： https://tusq647.chinaceot.com