第四篇、重振企业家精神

当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。

但随着全球经济一体化进程的加快和经济危机的冲击，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏、民企基础薄弱，包括硬件基础、管理基础都很薄弱，单从产业准入方面观察，民企占据了国民经济最微利的行业，从整体规模上看，民企仍然表现为“弱、小、散”等。

中国大多数民营企业虽然已经从生意的个体迈向了组织化的企业，起步早的企业已经摆脱了艰难的生存状态，进入了成长期；起步晚的企业仍然还停留在生存的创业期。但，生存和发展问题悬在了每个企业的头顶。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国企业要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质、专业化管理和产业化战略。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民营企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；民企老板创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的“精神”，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的“精神”把企业创办起来。而非一种理念，一种文化，一种价值观信仰，做支撑来创办企业、经营企业的。

故，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是在经济危机的进一步压力下，所有问题都一下子迸发出来，企业濒临倒闭或是申请破产！其实，经济危机的来临只是压死骆驼的最后一根稻草而已。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的精神：

1.民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴，民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。

2.宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。

3.民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。

4.企业家是决策者，要想做出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。

5.部分企业家不规范经营。不遵从市场竞争规律，甚至违反国家法令谋取不正当的利益一些民营企业家天马行空的特色，往往具有很大危险性。许多民营企业存在着不正当竞争、侵犯消费者权益、偷税漏税、违规经营等违法违规经营现象，以及逃债、赖债、甩债等不守信用的现象。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，市场经济是法制经济，一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提，再聪明的经营者都不能有企图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此，守法经营、规范经营是企业发展的根本之路，也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的，或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业，十个有十个会碰得头破血流。

6.经营思想不端正。在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之。其手段多种多样，无所不用其极。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做得下去吗？
7.中国的封建社会历史长达数千年，中国人包括海外华商的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术，而没有经商之术的研究。在这样一种历史传统的长期熏陶下，中国人其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业的。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，民营企业主个个都很有才能，都不乏聪明，但缺少的是企业家应具备的人生观、价值观的信仰，人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则的遵守和一种真正意义上的企业家精神。

第五篇、企业变革“妥协”中前行

从20世纪80年代开始，世界进入了一个经济增长的黄金时代。冷战结束，没有大规模战争;欧美放松管制，出现了全球化;计算机技术和互联网技术广泛应用;以及至关重要的一点，中国加入全球市场体系：所有这些因素推动全球经历了一轮较为强劲的经济增长。民营企业管理专家曾水良认为，中国已经完成了工业化和初步现代化，经济无法维持高速增长，原来依托于高增长的体制就不能不进行调整。中国企业面临有序而有力大幅度地自主调整、转型升级。

企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。对于“变革者”来说，他的远处是重山峻岭、险象环生、黑夜茫茫；近处是荆棘坎坷、茂草迷离、戈壁荒漠。他是一个孤独者，必须奋力攀登高峰。但是，越是接近顶峰，他就越会遭遇山崩、雪塌和狂风暴雨，一切凶险都在等待着他。变革永远是人世间最危险的事情，什么情况都可能发生。转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此，几乎一半以上的变革因阵痛而失败。

故，清华长三角研究院民企研究中心民营企业管理专家曾水良认为，中国企业转型升级最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。转型期的企业永必须具备变革维新的治理智慧，水利万物而不争、善上若水方能以柔克刚、刚柔并济从容面对一场企业的大变革：

一、     学会妥协再言变革

美国著名政治学教授享延顿博士在《第三波——20世纪后期民主化浪潮》一书中说：“在政治精英中进行谈判和妥协是民主化变革的核心。在社会中关键政治力量和社会团体领袖们互相进行公开或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的实现向民主转型的妥协后的协定，那怕这种协定尚不尽如人意。”

纵观世界民主政治发展史，我们可以发现，任何向民主化转行的社会中，成功的变革者都是擅长掌握“妥协”艺术的专家，社会民主化变革的第一步就是掌握妥协的艺术。清华长三角研究院民企研究中心家族企业管理专家曾水良认为，政治民主变革派必须学会与保守势力在诸多的政治敏感问题上达成妥协，只有在保守势力在某一阶段支持或默许变革派的政策主张时，变革才能取得阶段性成功。但是，作为前提，变革派的必须在某种程度上答应保守势力的某些要求和主张，哪怕这样做与变革的总体方向相违背。聪明的政治家都会掌握这种“妥协”的艺术。

二、打造变革阵营

我们都知道革命队伍一开始并不是只有中国共产党这一支。很多人都从革命道路发展来的，国民党原来也叫革命党，国民党的部队叫国民革命军，也是号称革命的，蒋介石称他的部下也都同志同志的，但是革命是会发生分歧的，最后有的革命都变成了反革命。耶稣不是死在敌人罗马人的手上，而是死在自己的徒弟犹大手上；东北抗日民族英雄赵尚志不是死在日本人手上，而是死在同为中国人的叛徒枪口下。

事实上，中国当代变革浪潮中的很多“变革明星”的命运也是如此，比如，山西长治市吕日周、江苏宿迁市委书记仇和、湖北黄石市河口镇党委书记董明、重庆城口县坪坝镇党委书记魏胜多，以及给朱镕基前总理写那封《一个乡党委书记的心里话》信的湖北监利县棋盘乡党委书记李昌平，他们都是激进的变革分子，都一心想革除当地的种种弊端陋习，但却因为变革力度太大，内部阵营成员发生的分歧与倒戈，最后都被撤职罢官，成为变革大潮中被淘汰出局的政治精英。

事实证明，改革的真正敌人往往来自于改革阵营内部，而不是战场对面的公开敌人，战场对面的公开敌人是对手。在企业变革过程中，第一种情况约占50%，第二种情况约占30%，第三种情况约占20%。能够真心实意支持变革者进行变革的人毕竟不多，大多数人在变革阵痛期都会全部或部分收回对变革者的支持，全部或部分倒向保守派。

故，变革者必须寻求志同道合的革命同志，打造变革组织阵营逐步形成强大变革势力，企业变革才能争取最终的胜利！

三、       瓦解敌对势力

家族企业管理专家曾水良认为，变革者刚进行变革时，欲望强烈、心情迫切，希望能够在一夜之间解决企业的所有问题。同时，对于反对者提出的主张要求大都采取一概否定的态度，有一种恨不得一扫而光的心态。这时，但是，由于变革者初来乍到、立足未稳，尚未建立起自己的权力基础，加之对企业情况不熟悉，工作开展时很难完全实现自己的预期目标。另外，企业的很多基础工作没有做到位，很多条件尚不具备。这样，任何一项变革的推进都会困难重重。在企业进行变革的时候，变革者也必须在诸多的问题上与企业内部的保守派进行协商，在某种程度上取得他们的支持和谅解，在某一阶段满足他们的某些要求，化解他们的反抗行为，也就要寻求包括反对派在内的所有力量的支持。

变革者面对的是咒骂、否定，是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈，大部分变革就夭折在这个时候。在保守派反扑期间，变革者如果把握得当，可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见，指责变革中的种种错误缺点，这些指责并不完全是无中生有，很多都是以事实为依据，都有一定的道理。因此，无论保守派的批评出于什么动机，只要他提出的问题是事实，变革派就应该认真听取，严肃对待，将这种攻击看成是善意的帮助，尽快将问题全部改正过来，使变革更加完美。变革者必须学会忍耐，学会团结反对者，不仅要经常和“自己人”沟通，更重要的是要经常和反对派进行沟通，让尽可能多的反对派理解自己的工作，化解对变革的敌意，使其在某一阶段内支持变革。

四、       在妥协中前进

如果要寻求反对派的支持，就必须满足他们的一些特殊条件和要求。这时，为了变革能够迅速推进，实现阶段行性的目标，必须戒急用忍、寻求妥协，与保守派达成一致意见，哪怕是在某种程度上牺牲原有方案也在所不惜。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，变革派的要求是90%，保守派的要求是30%，如果双方都不让步，到最后就一事无成。所以，宁可达成双方都能够接受的60%的目标，也比停在原地踏步要好。

变革永远不可能一蹴而就，变革永远是在妥协中前进。达到60%的目标之后，再去达到70%、80%、90%的目标。激进的变革者不愿意接受妥协和折中方案，有一种要么“全部”、要么“全不”的决死性格。这种性格在战场上陷入敌人包围圈后可以有效发挥，但是，在民营企业变革过程中，这种性格的后果就是导致变革最终失败。

清华长三角研究院民企研究中心民营企业管理专家曾水良认为，在企业进行变革中，一般情况下不可能“全部”推进。即便是在外资企业，大多情况下也不可能“全部”达成。“胜利”是公认的变革成功的标准，但是在更多的时候，“妥协”更是变革成功的标准。

民营企业管理专家曾水良认为，对于大部分变革者来说，“妥协”比“胜利”要困难得多，转型期的企业永远是在各种势力阵营“纷争与妥协”中前行，故，在更多时候，“妥协”比“胜利”需要更大的勇气，“妥协”更是考验变革维新期企业主高明的治理智慧。

第五篇、关于“变革阵痛” 四大策略

对于中国企业转型升级，本质上就是企业的一次变革，而任何变革者都会过一道鬼门关——变革阵痛。变革阵痛是对变革者的最大考验，阵痛过去，变革必然成功；如果过不去，变革必然失败。“变革阵痛”实际上是对变革者韧性、意志力、智慧、个人综合素质的一种严峻考验，如同战争对处在最艰难时刻的军队统帅的智慧考验一样。

一项变革，在它刚开始进行时，其最终结局就已经注定了，决定的因素就是变革者个人的思想能力；故，变革的核心是“择人而任势”！变革阵痛是一种必然，世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的变革，无论是革命式变革还是双轨制变革，都会有阵痛发生，不过是程度有所不同罢了。

策略一：“革命式”变革法

对于经营管理陷入危机的企业，宜采用“革命式”变革法，即在短时间内完全废除原有体制，建立全新的体制；撤换大量中高层管理干部，短时间内招聘大量新人入职；废除原有行政及业务运作规则，建立新的行政及业务运作规则。同时，一开始就在各种场合告诉公司全体中高层干部，这种做法有可能带来变革并发症，产生强烈的“变革阵痛”，让大家提前有一定的心理准备。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，在“革命式”变革中，由于体制、人员、规则全部是新的，保守势力的活动已经被压制到最低程度。在这个时候，要么全军覆没，要么大获全胜。革命式变革就是在短时间内用迅猛的变革措施把所有问题一次性解决掉，在保守派还没有来得及组织有计划的反扑时，就尽快消除阵痛，让企业进入良性发展阶段。

表面上看来革命式变革风险较大，但认真想一想，风险实际上很小。大凡失败的变革者都是因为没有实行真正意义上的革命变革法，甚至变革根本没有造成阵痛就已经失败。比如戊戌变法，既没有进行充分的变革动员，也没有大量撤换保守派，更没有使“新法”见到实际效果。结果，没有产生任何社会阵痛，也没有带来任何实际变革。而日本明治维新就是一场典型的“革命式”变革，来势凶猛、暴风骤雨，最后大获成功，使日本步入现代化国家。

一言蔽之，革命式变革法就是让阵痛早日到来，然后再加以迅速消灭的一种果敢做法。

     策略二：“双轨制” 变革法

对于并未出现明显危机、呈半良性状态运作的企业，宜采用“双轨制”消阵痛法。“双轨制”变革法的具体措施是：在变革之初推行一种既不完全废除旧有模式，同时又建立新模式、让新模式模拟运作、逐渐替代旧模式的一种渐进式变革方法。具体做法是：

一：在经营管理体制和运作规则变革方面。旧体制和旧规则暂不废除，但必须同时把新体制和新规则制定出来，并正式颁布下去。同时，组织所有相关人员学习新体制和规则，了解新体制和新规则的详细内容，并在旧体制中确定新体制每个岗位具体人员的角色分配及具体职责划分。

旧体制和规则一边继续按原有模式运作，新体制及规则一边模拟演练。在此期间，必须进行新体制的一切准备工作。新体制及规则应尽量吸取旧体制规则中一些行之有效的内容，切忌不分青红皂白地一律废除。一个新体制想要正常运作，至少必须保留旧体制规则20%以上积极的内容，否则就会出现断层。

    二：在人事变革方面。在人事变革方面不可如“革命式”变革那样在短期间内撤换大量中高层干部，为了保持大局稳定，减少人事震荡，在人事变动的具体操作时必须本着“保持连续性”的基本原则。

 “双轨制”消阵痛法的基本特征是：在引进新体制、新规则、新人员的同时，原有的一套暂不废除，在原有的一套模式基础上准备新模式运作，用充分的时间把可能出现的一切不适应新模式的因素在一开始就全部消除掉。同时，新模式必须继承原有模式20%以上合理成分。一旦正式进行模式切换，就把变革阵痛降低到最低限度。

   策略三、“驱离复辟” 变革法

“阵痛期”内，很多变革者信心受到打击，开始怀疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就开始全盘废除自己的各种政策。由于变革政策被废，原有的一套不久被恢复起来，企业效益更加降低。阵痛加上复辟，无意于给企业背后捅上一刀，置变革于死地，最终导致变革者本人被罢黜。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，单纯的阵痛并不可怕，可怕的是复辟，是变革政策被废除。很多变革者最终被废，并不在于阵痛本身，而在于受到巨大压力后自己否定自己的各种政策，默许别人否定自己的政策。而一旦政策被否定，变革者存在的价值即告终止。企业主对变革者尚未完全消失那一点信心立刻宣告结束，变革者被正式淘汰出局，这就是中国民企不断上演的变革悲剧。

阵痛期内，变革者最重要的是做3件事情：第一，坚持一切既定政策毫不动摇；第二，向公司所有中高层干部宣传“变革阵痛”观念；第三，对变革中确实出现的一些失误进行调整，以减轻阵痛。

但是，变革的主旋律不能改变，变革的主要政策不能废除。变革者必须明白，自己的主要政策无论遭到多大攻击，它必定带来过巨大效益，反对者们虽然列举出这些政策的若干罪状进行攻击，但他们内心深处还是对这些政策存有一定敬畏感，并不敢贸然全部废除。一旦你自己把它们废除，那么他们心中对“新政”仅存的一点敬畏就全部消失，而你作为这些政策创造者的价值将不复存在。于是，自己就会被驱离。

面对阵痛，变革者最重要的是临危不惧，要有一种坚定信心和大丈夫气概，要坚持变革政策毫不动摇，要像曹操那样面对自己部下兵败如山倒时仍处变不惊、镇定如初。变革者应该学习李光耀的决心，一面坚持，一面调整，一面收拢人心，使变革阵痛尽早结束，并反败为胜。

胜利往往取决于坚持到最后一分钟。变革者根据企业实际情况可采用“革命式”变革，让阵痛早日到来，并让阵痛早日结束；也可采用“双轨制”变革，以保持稳定、减少阵痛。但千万不要采用既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。“盲目式” 变革绝无成功之可能。

策略四、“一鼓作气” 变革法

面对变革阵痛，变革者要有一种曹操那样的大丈夫气概，面对兵败如山倒的局面，仍然处惊不惊、镇定如初，坚持变革毫不动摇。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，事实上，变革阵痛是对变革者的一种最有效的考验。凡准备充分、策划周密、认真投入的变革，变革阵痛就容易过去，反之则是“长夜漫漫”，变革失败夭折。变革之初，变革者就要采取积极措施，努力设法使变革阵痛尽早结束。

李光耀说，“当我决心做一件事，态度一定非常坚决。首先我要确定这件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不会浪费时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会全心全意投入，我会不计一切一鼓作气地使它成功。”

    总之，变革不怕激进的“革命式”，也不怕渐进的“双轨制”。最怕的就是既非革命式，又非双轨制的“盲目式”。所谓“盲目式”变革法，是指变革时既不采用“双轨制”那种对旧模式一定程度的保留做法，同时又不像“革命式”那样在短期间内进行一场天翻地覆的变化，而是盲目的、毫无策划的、无头苍蝇式的变革。最后，由于变革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失败。

事实上，当今中国企业中进行的变革80%都是“盲目式”变革，真正能够有理论准备、预先经过周密策划的变革少之又少。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“变革者”们大都是勇猛斗士、是热血男儿、是英雄大丈夫，但却不是变革家。于是，变革到最后，一大半变革者在变革阵痛期内就成为“烈士”。

 “盲目式”变革者的变革方式是冒进式的、行为方式是感情式的、思维方式是简单式的。他们没有考虑到变革路上的棘荆坎坷，没有应对变革失败的充分心理准备，有勇无谋地进行一场变革，到最后被打得落花流水。变革成功就出现在“阵痛”之后。经受住了这种考验，变革就大获成功；如果在考验中退却，变革就全盘失败。