第七篇、变革择人而任势

斯蒂芬·P·罗宾斯博士《组织行为学》一书第五篇第十八章“组织的变革与发展”的“推行有计划的变革”一节中说：“对于多数企业变革来说，高层管理者越来越求助于临时的外部管理咨询公司，他们具有严格的理论与方法的专业知识。作为外部咨询的变革推动者比内部的变革推动者能提出更为客观的观点。但是，他们也有不足之处，因为他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部咨询更愿意推行第二层次的变革——这可能有利也可能不利——因为他们不受变革后果的影响。相反，组织内部的专业人员或管理者，尤其是那些在组织中工作了多年的人，常常更为谨慎，因为他们担心触犯了多年的朋友和同事。”

  这段文字实际上将聘请管理咨询公司主导企业变革的利弊得失分析得淋漓尽致。

当企业不打算更换总经理，但又希望进行力度较大变革，甚至是“革命式”变革时，采用聘请管理咨询公司的办法是最佳选择。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，“咨询公司主导式”变革的特点在于：

第一，    原任总经理不必更换，以保持企业稳定；

第二，    管理咨询公司按照现代企业模式对企业进行变革目标策划、制定变革实施计划、督促变革措施执行到位；

第三，    “咨询公司主导式”变革可以避免企业内部的各种纷争和相互攻击，所有变革措施不必考虑公司内部复杂的人际关系因素，有一种完全的效率取向，便于变革的全面推进。

“咨询公司主导式”变革是在老板不想更换现任总经理，或不想聘请总经理（仍由老板自己任总经理），但又希望来一场全面深刻变革的情况下采取的做法。

“咨询公司主导式”变革有一个最大的好处：借助外力来消除公司内部的种种弊端，避免企业内部保守派对变革势力的伤害。因为所有变革政策和计划都由管理咨询公司提出来，而管理咨询公司是外来单位，外来和尚好念经，内部反变革势力不能像攻击企业内部变革者那样对于外来和尚进行伤害。

但是，有一个致命的缺点：一旦管理咨询公司离开企业之后，其变革成果就难以保持下去，有可能出现全面复辟回潮，反变革势力会说，“管理咨询公司建立的这套模式完全不适用我公司”。

清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，老板们必须明白这样一个道理：凡是依靠外力所进行的变革，不可能像完全凭借内力变革那样保持对变革成果的持续坚持，一旦外力消失，就会出现倒退。除非长期聘请咨询公司。

变革实际上是现代工业管理模式取代传统农业管理模式，随之而来的是企业内部旧势力对变革的强烈反击。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故，组织之文化和组织个体之人性是企业变革成功之关键。在提供具体变革方案的同时，须梳理和影响变革势力的心智模式。

任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，哪怕是旨在开放思想和传输知识的高等院校和科研院所，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。

故，任何变革都会有反对势力，这是人类社会的自然现象。每个企业的高层主管都会有“政敌”，哪怕你根本不进行变革也会有“政敌”。而变革者的“政敌”会更多。

反变革者就是那些在原有体制中的得势者、受益者和习惯者，新体制损害了他们的利益，让他们心理上失去了平衡，于是拼命反对变革。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，中国社会有一种传统的反变革倾向，而且反变革的任何举动都会得到广泛的同情。

而且，更可怕的是，保守派攻击变革的很多言行都能得到老板的认同和理解，变革者不得不花大量时间和精力去和保守派争夺对老板的影响力。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，变革天生就和错误联系在一起。转型变革永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正。中国社会转型变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。这一点老板必须清晰！

那么，如何去解决反变革势力问题呢？如何去赢得广泛的支持，把变革进行到底呢？清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，这里有一个最卓有成效的办法——形成变革阵营，传导管理知识、管理技能，并梳理和改造变革者的心智模式。！

变革者刚进入企业时是孤胆英雄，接下来就必须寻找自己的支持者，形成变革阵营。具体办法有两种：

第一，外聘：从外面聘请大量中高层干部入职，将公司内部的保守派逐渐替换掉；

第二，内部寻找：一般来讲，任何公司内部都有少数对现实不满者，他们渴求一场巨大的管理变革，他们是公司内部的激进派，很容易成为变革的支持力量，应该紧紧抓住他们，并重用他们。

   变革者必须在最长半年内使支持自己的中高层干部达到50%以上，形成一个强势的变革阵营，这个阵营成员的价值观念一致、思维方式一致，彼此互相支持。

  变革者势单力薄，则保守派的攻击力量就会加强；如变革者形成一种强大的团体力量，保守派的攻击力量就会减弱。变革者必须明白一个永恒的道理——永远不要使自己陷入孤军作战的境地，永远需要自己身边有大量的支持力量。

企业变革最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。

故，企业变革，对企业主而言理应求之于势，不责于人，当择人而任势。对咨询顾问而言，在企业咨询过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，而且必须将老师的知识、经验、思考方法转移给客户，从而使企业拥有一批中坚力量。

第八篇、“善战者畏不战”

想必大家都听过这个耳熟能详的伊索寓言——《狼来了》：从前有个放羊的小孩，3次骗了大人们说“狼来了”，大人们都受到了小孩的欺骗；后来狼真的来了，大人们再也不相信小孩的话，于是小孩和羊全被吃了。

可是狼来了的故事就真的结束了吗？大家知道，狼是无比血性和凶残的，狼群在吃掉了小孩和羊不久，再次袭击了村庄，村民损失惨重！村民们为了有效抵御狼群的袭击，开始广泛的制造武器，不断的训练人手。后来通过不断的努力，村民们终于打败了狼群的袭击，狼群损失过半，所以匿迹远循了！战胜了狼群，村民们好不得意！于是乎在后来的日子里，村民们扔掉了储存在家中的武器，定期的训练也被盛大的节日舞会所替代，全村开始歌舞升平。

日子一天天过去，可是不幸却悄悄发生了。村民们在一个早晨的村口的田埂上，发现了许多已经残缺不全了的羊的尸体。是狼所为！ 狼又回来了，人们陷入了惶恐之中，因为日常的歌舞升平无以应对……

其实，我们从上面的故事中看到有三次危机：

第一次危机：在小孩喊“狼来了”之前，虽然小孩并没有看到狼，但为何大人们会这么轻易得受到了小孩的欺骗？事实只有一点，就是村子外面确实有狼，并且有许多的大人们也见过狼！这些大人们在明知村外有狼的前提下，仍然让小孩独自一人在村外放羊，可见这些所谓被骗的大人们疏忽到什么程度！

第二次危机：在小孩和羊群被狼吃掉以后，村民仍然没有预计到潜在的风险，仍然放松警惕，狼群在尝到甜头后便很快袭击了村庄。

第三次危机：当村民战胜了狼群后，开始扔掉了武器，歌舞升平起来，完全没有想到狼群未亡，并且还会再来，于是，最终的惨案也就不难发生了。

 通过上述故事，民企治理专家曾水良认为，同样的危机，在经历了30年的中国民营企业发展历程中同样会呈现。 民营企业的三次危机：

1、创业期。民营企业在创业初期，最大的危机是能不能保护好自己那脆弱的羊羔（产品）？而保护好脆弱的羊，就一定要想到如何防患那还未曾谋面的狼来吃掉你。

2、成长期。民营企业在企业成长期，最大的危机不光是要保护好你的羊（产品），还有你的牧羊人（团队）和买你羊的人（客户）等等，因为这个时候，你面临的不是一头狼，而是一个狼群！

3、成熟期。民营企业在企业成熟期，最大的危机是取得成功后的沾沾自喜，以为狼群已赶走，自身的各方面都已稳定，其实企业会马上会遇到发展瓶颈，如不及时升级创新或经营转型，会很快从谷顶跌到谷低。任何事物都有两面性，其实故事中的“狼”，即是危机，又是机会，如果没有了狼，村民又怎会在制造武器的同时增强了村子的力量？又怎会在训练人手的同时发展状大了村民的队伍？

以曾水良和李晓东为代表的民企治理专家们认为，企业在不同发展阶段所面临的危机，其实也正是企业迈上更高阶段的机会，而如何应对危机的处理，如何将危机转化为机会，我们仍从上述的三个危机做概括性分析：

 1、创业期——活下去！民营企业在创业初期，最大的危机是存活难，但只要危机应对及时，能活下去的企业将会进入企业的成长期。

 2、成长期——练内功！民营企业在成长期，最大的危机是没打好基础，你的产品、市场、品牌、营运、团队等等，都是企业成长的基础，基础不打牢，内功不练扎实，面对狼群的侵袭，便无招架之力。

3、成熟期——创新或转型！民营企业在成熟期，最大的危机是看不到危机，“会当凌绝顶，一览众山小”，站得高了，看得远了，但望记了脚下的万丈深渊，在狼来到之前能够做到创新和转型的，便会进入下一轮生命周期的循环，否则，便很容易跌下深渊！美元贬值、原材料价格上涨、通胀压力大，货币政策从紧、劳动力成本增加，在国际国内诸多因素的影响下，夹缝中的民营企业，尤其是外贸型企业显得很迷茫。

“狼真的来了”！要知道，“狼来了”，不是危机来了，只要民营企业居危思进准备好，其实就是机会--危险中的商机。

居安思危，思则有备,有备无患。身处安全却能时时想着危险可能到来，这是一种难能可贵的清醒。相对而言，居险而思危，则不仅是一种清醒，更是直面现实的勇气和居危思进的决心。居险不知危，身处险境却浑然不觉，或虽发觉却抱着侥幸心理，那么险就可能成为真正的祸。只有认清“险”而思量“危”，在居险思危中居危思进，才有可能转危为安、转危为机。居险思危，还要坚定信念，树立信心，临危而不惧。

历史经验表明，最坏的打算往往能获得最好的结局，愈是保持清醒，愈能科学决策，正确应对，最终居险思危而不危。民营企业须居危思进而非居安思危。民企治理专家曾水良认为,尤其在转型期，民营企业如何获得有效资讯，提升转型升级的新思维；需要的是持久的坚持不懈，居安勿忘思危，居危更要思进。

面对市场日趋激烈的竞争势态，海尔集团总裁张瑞敏说得好：“我们不是居安思危，我们是居危思进，因为我们本身不存在安这个概念……我们每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”

民企治理专家曾水良认为，民营企业主们想家业常青就必须具备《狼来了》居危思进的新思维：商场如战场，民营企业主须战争中学会战争，只有会战争而才不怕战争；上佳者，没有战争要制造战争，只有善战者才不畏战！