午夜的思索 想说爱你不容易 —— 十年民企 您缺点啥 引子，接到编辑的约稿函，甚是为难，一边是老同事，一边是自己本不想再发表任何“谬论”决心，不知如何是好；实在是抹不开面子，一直在思索写点啥呢，不禁想起去年三月份自己去一家在美国纳斯达克上市的中国新兴能源公司做演讲时候的一些观点，或许能表达点什么。 一个繁荣富强的公司，我们担心什么呢…… 一个表面光环无数的民企，我们缺点啥呢…… 第一章 缺遗传基因—先进文化基因缺失，企业文化DNA序列出错。文化你到底在哪里，你到底什么样的啊，我们一直在思索，试图找出答案，可是我们却不断在所谓企业文化中迷失，或被其迷失。 很多人问我，什么是文化，我说文化就是“意识+认知+行为”，更直接一点，“他是围绕价值基因的一系列意识、认知、行为的活动、过程、结果”，至少企业文化是这么回事，没有太多玄奥与华丽辞藻。 有人在说为什么多少年前我们可以如何如何。。。。。因为多年前你们解决了企业文化最核心的问题—价值基因交集。在公司、领导者、员工之间找到一个交集，所以你们在交集部分工作，就形成合力，推动了公司的发展”，也就形成了一个阶段的企业繁荣发展。 多年后的今天，由于规模的发展，以及社会属性的文化特征，价值观念的发展、变革，以及资源配置外部环境变化，“当员工，组织、领导三者之间需求发生了质的变化，无法形成价值基因交集或者交集部分太少，所能产生合力较小，产生分力较大，企业就出现了执行难，意识协调统一难等诸多看起来所谓的执行力问题。于是乎学者、专家（砖家）、教授（叫兽）就推出现了本世纪最大的伪命题——执行力 关于执行力问题，其实是价值基因由于组织发展与外部环境发展而发生了“与时俱进式”自我发展规律发展而已，但我们却一直沉湎于曾经成功的喜悦中，迟迟不肯“与时俱进”。当然执行力问题有很多的因素，诸如能力问题，技巧问题，管控机制问题，但是这些仅仅是皮毛而已，是可以通过训练，与制度监控来改善，解决了核心价值基因问题，才能从根本上解决问题所在。 不禁想起毛主席革命年代令行禁止的执行力，为什么呢？毛主席他们获取了最核心的价值基因交集“打土豪分田地”便有了当年的局面，如此的执行力；所有形式活动都围绕此展开。看看共产党的对手，他们少了什么呢，他们什么都不少，只是少了一个代表广大人民群众核心利益的价值基因交集而已。为何当今的中国执行力没有毛主席时代强度了呢，这是因为价值基因随着全球一体化，区域经济一体化过程中，不断发生变异，致使该局面出现，不禁对胡主席提出的“与时俱进”甚是佩服，远见啊。。。。。。 正因为价值基因的 “与时俱进”式的自我发展规律发展，所以我们在企业文化中迷失了，不断迷失在所谓文化中。为什么同样的员工到了所谓的外资企业就职业化，就规范了，到了民企就像游击队呢？ 时代造就了时代的伟大，同样造就了时代的局限性，也就造就了一种具有时代性质的先进文化，也造就了文化具强烈的时代局限性；当我们立志成为优秀、乃至卓越的时候，我们发现了我们赖以生存优秀文化竟然不能“与时俱进”，缺乏相应的适应性。 瑞士管理学院丹尼尔斯的文化模型之一的，文化的适应性与参与性，就表明了企业文化也需要与时俱进，需要不断适应内部与外部以及社会属性的文化发展。共产党文化成功在于广泛的参与性与强大的适应性，也间接证明了该问题 员工、领导、组织三者之间的需求产生了不可调和的矛盾，无法形成价值基因交集时候，也就表明我们企业文化需要动动手术了，才能让他存活的更久远一些，我们要做的就是顺势而为，基于组织发展需要，调整价值基因即可，调整价值机制。 解决了价值基因认知问题，才能解决文化遗传基因问题；解决了组织价值基因问题，组织发展驱动力源泉问题，所谓执行力、文化传承也就迎刃而解；也就解决了我们为何而战的迷茫。或许我们需要进行文化重塑或者套用流行的词语，文化再造。 第二章 缺钙—良性组织发展机制的缺失，缺钙的后果，抵抗力差，容易折断，抗击能力弱等。组织机制的缺失，将严重影响组织快速成长、发展以及竞争力。在这里我们有必要讨论一下机制问题，什么是机呢，（新华词典定义：有机体的构造、功能和相互关系，如动脉硬化的机制。指某些自然现象的物理、化学规律。如优选法中优化对象的机制。‖也叫机理。泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式：市场～ㄧ竞争～。）关键词：规律、关联、过程、相互作用；结合自己多年的工作实践，一个企业的良性发展机制至少包含以下内容 第一，公司所有权治理机制，表面看起来法人治理机制都健全，但是看看董事会成员构成就知道，无第三方独立董事，所有董事都是原始股东，合法吗，非常合法；但实质效果呢，就是经常出现儿子管老子的局面。法人治理机制的合理性，如何约束股东、股东大会、董事会、与经营管理团队之间的责、权、利，这是公司发展的重要基石；是公司实现经营权与所有权分离互相监督、又互不干涉的重要法律途径保障；是公司职业化进程的一个重要标志。 第二，公司权责管控系统，公司经历了十年发展，依旧在权责管控体系不清不楚，没有人知道自己到底拥有什么权利、责任，在财务权责、人事权责上都没有形成基于集团控制模式下的母子公司管控体系，依旧依靠人的力量来治理，所以员工以及子公司不知道什么该做决策，什么不该做决策了也就不足为奇了，母子公司管控两个核心基础人事决策与财务决策都不清楚，战略管控、文化管控更无从谈起。 第三，公司业务链管控机制，我们依旧在业务上不能与下属分支机构形成良性互动，母公司支持功能薄弱，在母公司功能定位上不清晰，子公司往往是依靠自己的力量慢慢长大。结果依旧是文化传承没有了、管控难度加大了，流程走样了，认同减少了，服务产品质量走样了，出现同一系统，同一产业，使用绝然不同的作业系统、质量管控系统、文化认知也就不足为奇了，无法形成基于同一系统的品牌彰显效应，规模效应、专业优势。 如何有效整合内部作业流程，保持作业流程的内部一致性，如何形成良好的业务链管控机制，是业务管控发展重中之重，如何将公司核心客户资源进行有效管理等。 第四，价值发展与管理机制， 价值观认知，这是考验一个领导者或领导团队的一个智慧性、战略性问题，我们以什么样观念来聚集一群人做事情，决定了这个群体未来有多大的吸引力，是公司文化基因的原始起点，意识决定了差距，思维决定了过程，行为决定了结果，建立一种适宜、优秀价值朴素认知，将是企业发展的原始方向标，成功关键核心要件之一。 组织薪酬体系、是领导者朴素的价值观点的市场行为体现，是组织对企业文化基因的核心阐释，薪酬是整个价值机制的核心，他决定了组织能聚集力量多寡所在；蒙牛的牛根生同志如是说“财聚人散、财散人聚”。 组织非物质价值管理系统、是我们基于物质价值体系的对人性光辉的回归，他将营造雷锋式人物的出现，引导企业员工走向人性光辉的更高层面，引领公司文化基因超出物质边界，引领真正意义上团队的力量、文化的量，他是组织文化作为一种生产力表现的高级形式。 他表现为职务晋升、发展机会、更好福利待遇，更稳定社会地位，更高的社会地位、专业的成就感、成功的成就感，强烈的归属感，以及高度的热情，以及源源不断的精神动力等。 价值管理体系，我们需要对一些东西进行合理整合营销传播，进行引导式的管理，而非强迫式的听从。如何进行价值体系整合营销传播，这是未来公司需要关注的一个焦点。 十年的民企，我们依然缺乏这几种最基本的机制，缺乏一种基于战略发展的企业良性发展机制，作为一家立志成为卓越的企业来说，我们还有很长的路要走。 解决了机制问题，就是解决员工发展的基石问题，原动力问题，也就解决了内部管控关键的20%因素，让翱翔蓝天成为可能。 第三章 心脏不好-缺培育能力，人在那里，为什么我们一直在缺人，优秀的人事怎么培育的，为什么优秀的人不与我“与狼共舞”呢？ 看看纷扰的世界，漫天飘舞的培训广告，满嘴喷粪的所谓大师（大尸）、专家（砖家）、教授（叫兽）的牛人，我不禁想起若干年前的所谓台湾“成功学大师陈安之”先生登陆时候那个场景，可惜的是一路走来，仅仅是昙花一现而已，关键是沿路留下诸多骂名。 企业需求什么，持什么态度来进行员工能力培育，构建怎样的组织能力开发系统呢，是否于那些所谓“砖家”、“叫兽”忽悠的那样呢，我不敢确定，但至少有一点我敢确认，大部分培训咨询机构，读懂了老板的需求，但他们却忽略了组织的需求，结局也就是企业越做越死、越做越难，企业在不同发展阶段，有其自身发展规律，有其自身的发展需求，不会因某个领导的个人意愿而转变的；卓越的企业与成功的领导者无不是在组织规律需求下的对资源重新整合的顺势而为，点石成金，化腐朽为神奇。 组织能力的塑造是若干不同层面不断时间节点的长期性质的系统工程，而非虎头蛇尾式的走走停停，也不是一时兴趣的one night情节，可是我们偏偏喜欢搞one night情节。人性弱点决定了人们对新的东西都好奇，喜欢去关注；喜新厌旧的人性，也决定了我们较难在同一事物上的长时间聚焦；如此便成就了那么多大师（大尸）、专家（砖家）、教授（叫兽），但飘渺过尽，我们似乎看到我们依旧在原点喊着一二一，组织能力并没有得到提升。。。。。 我们应该将组织能力培育发展系统作为企业核心事件来运营、负责。既是对公司的负责，也是对员工、社会的负责；总比我们我们天天喊对员工负责，对社会负责要有诚意的多、负责的多。结合多年的工作实践，建议组织能力发展系统做如下规划： 第一，基于职位行为的上岗引导程序，这是员工进入公司第一印象，是公司传递公司形象的第一时间节点，是员工快速融入的关键基石，是让人力资源初期的利用效率成倍增长倍增器。 第二，基于组织任职资格的职务发展系统，以价值体系为引导，解决各类人员的能力培育发展需求，以及努力方向问题，公司只要提供了路径，以及文献、方法论、模式等资源，以及相关的激励机制，一切能力体系不要你的督促将能自我运行。 以价值体系为牵引的任职资格能力发展体系，将变组织被动能力开发变为员工自主、自助主动式能力提升，这才是内部员工能力的动力所在。纵观万科、世联、中国民企的骄傲华为，无不是在这个领域走在了前面，解决了内部中低层能力发展问题。 第三，基于组织核心发展能力的领导力发展系统，这是一个公司核心能力构建体系，需要结合公司实际情况，形成自己特色的领导力发展模型，我们看看万科就知道，我们还有很长的路需要走，而不是我们东一榔头西一棒子的人力资源开发模式。 其实，每年都付出了价值不菲的培育成本，效果却不甚满意，因为我们在核心领导力发展系统缺乏规划、缺乏系统、缺乏战略、更缺乏专业的培育资源；当我们进行断章取义式的组织能力培育的时候，我们的效果不佳也就不足为奇了。 纵观万科之类业内公司，从来没有一家公司把自己的核心领导力发展系统交给别人，万科从惠普引进了惠普领导力发展系统并植根于万科土壤中，世联找到国内一流商学院““中欧”为其共同培育核心领导力系统；易居中国觅获了全球最好华人商学院“长江商学院”作为其战略合作伙伴，共同培育核心领导力，就连以新概念崛起的上海“华燕”都寻找上海大学、复旦作为其核心领导力培育之支持。 或许有很多人说，不就是上个学吗，有什么；一个完整、职业的商业意识、行为、习惯、思维是不能在一个短时间内形成的，他需要生长的环境，以及科学、系统的商科教育、以及适宜生存环境，才能慢慢形成的。你的核心领导力群体都职业化了，你说他所领导的部门，下属还不能职业化吗，似乎不太可能；那么试问一下，我们一直在反复强调职业化，用尽各种办法职业化，最后不过是大家怨言多多，如果核心领导力群体职业化，自然会用职业化的观念、行为、专业技能去管理所负责部门，职业化也就水到渠成了吗？ 第四，基于战略的组织能力规划发展系统，解决公司明天人才需求问题以及结构问题，只有未雨绸缪，才能立于不败之地，因为这不是当前问迫切题，暂不做论述 第五，基于组织持续发展知识管理，组织能力构建系统重要一环节，将遭遇不同的经历感受分类整理，去看看麦当劳的手册就知道知识管理的威力，知识管理将让公司言之有物，言之有理、言之有据，比那些所谓的这个流程那个流程咨询要实在多了；并且需要研究出更多的培育方法、针对不同层面职位的人才设置不同的培育方法、课件等资源。 我们不谈什么知识管理的系统理论知识，想说的是如何利用我们曾经发生的显性知识、经验、技能，如何优化过往的知识、经验、技能；并将其快速传递到每个需要的角落，这是我们当前重中之重。 第六，基于组织需求的培训资源整合与能力发展管控系统，只有不断基于专业的对外部资源进删选、整合。我们才能整合、并优化外部培育资源。现在我们更多的是感性，跟着领导的感觉走；领导在某个领域是个高人，但是在其他领域，他或许只是个小学生，所以花了钱没办好事情也就不足为奇了，加上员工基于生存与领导权威的妥协，我们也就在没有人敢去谈论事情的效果了；我们应该建立什么样的机制，以专业的角度来整合培育能力的资源这是我们急需解决的问题。 第七，基于组织需求的平台选择，在跨区域经营已经成为习惯，跨国家经营成为可能的全球一体化下，我们对跨地域终端的管理，将是我们未来面临的管理必须解决的难题，记得在10前，我在经理人杂志就发表过类似言论，纵观世界优秀企业无不是建立了自己远程终端能力培育系统，更多时候采取传统实体模式+网络终端模式构建人力资源开发平台。 解决了心脏问题，就是解决了组织持续发展能力问题，组织能力需求也就迎刃而解；组织能力培育是个系统工程，也是战略工程，更是个耐心工程，需要不断积累、不断改善的一个过程。 第四章 脑偏瘫-防守机制的缺失。我们一直习惯擅长进攻不擅长防守，当市场的手突然翻云覆雨时候，我们显得无比脆弱，无所适从，我们在2008年经济那惊鸿一瞥中，缺点一览无余。 什么是防守，防守就是建立好内部运营管控机制，梳理好内部资源，以期待他们处在最佳状态，更有效率内部成本、效率、战斗力控制系统。 现状是领导者往往是依靠自己的能力，与努力意愿来解决问题，套用一句歌词，“把所有问题都自己扛，总是一个人流泪到天亮”他们具有狼性，擅长进攻；这个态势在市场、宏观环境高调发展的态势下，将非常契合；但一旦环境变了或者出了问题，我们的企业家就会发现，我们将面临全线溃败的危险，高速的发展所带来的业绩喜悦，让我们完全忽略了防守的必要性，以及重要性，其实企业运营，是个道法自然，天人合一、顺势而为的过程，只是我们在不同阶段努力方式差异而已。 不但需要有强大的市场机制，我们需要有强壮内部机制，包含上面说的四大机制，我们如何来改善，衡量内部的结果呢，我们必须建立适宜、合理的结果评价机制，就是我们经常说的绩效管理系统，如何构建基于公司战略、运营发展的不同层面的绩效管控体系，这是组织营建攻守平衡关键所在，一个企业速度固然重要，但更重要的是以一个合适的速度持续发展，而不是悲剧式的狂飙。 我们不谈绩效系统的优秀与否，只谈适宜，适宜的就是最好的，只有了绩效监督、评价机制，我们攻守平衡才有可能成为可能。 我们需要建立强大的内部管控机制，以及风险预测机制，让一家立志成为卓越的民企将风险放在机制上，职业化的决策上，专业的作业能力上，而不是某些感性决策的个体身上。 我们如何才能攻守平衡，需要我们深深的思考；赢的一塌糊涂，输也输得一塌糊涂，是否是我们需要的；输得糊涂也就罢了，赢得糊涂那是件更可怕的事情。但愿我们在未来的路上不要赢得糊涂。 第五章 低血压-理性与客观的决策缺失。眩晕啊，好多圈啊，感性决策与理性决策的交锋，从来不信任基于专业的力量与决策，往往是领导个人意愿作为最后的决策，从来没有反思过，这是基于专业与职业化做出的选择吗？ 组织理性的人力资源消费，如何做到知人善用，基于理性、客观做出匹配的决策，而不是一位跟着感觉走，十年来一直没有很好解决的问题，我们经常出现，三天前说这个人很好。三天后说该员工如何如何，理性在人事决策中，依旧是难以战胜感性。我们需要一个理性决策支持系统来代替领导者个人感性。 组织理性客观的发展规律，企业发展拥有一定规模之后，我们必然出现分权、分工的问题，出现各个领域的人事、专业决策也就是在所难免。 看看“国富论”我们就知道，生产率提升的源泉——社会（专业）分工，当今适宜而非过度的专业分工在当今社会是必须的，既然出现了分工，就有专业与否区分；领导者也是人，不太可能是全才；这时候我们是基于机制的相信专业，还是基于感性的相信自我觉呢；我们的组织更多时候选择了基于感性的自我领导意愿与权威，最后套用一句职场江湖术语，老板永远是对的，所以我们的员工也就开始妥协，妥协下的结果，就是不专业的给专业做决策，不专业的领导专业的。基于职业化、客观事实的决策也就是镜中花、水中月，只能看看而已。专业也就成了专业了，职业化也就成了谈资了。。。。。。 真理往往是掌握在少数人手里，毛主席如是说，但是纵观古往今来有几个毛主席，特别是在全球一体化的今天，我们不能将企业的命运依靠在一个人的肩头，所以改善基于理性、客观条件、数据的决策是我们未来成为卓越的咽喉所在，乃我们职业化发展路上必须克服与演绎的路径。 尾 声 最近听说公司在推动一些变革的项目，套用那些老师的话，战略是老板的事情，执行才是你本真，我不知道自己在这里如此造次，是否有顶风作案之嫌。 看唐俊等诸多本土职业经理人，无不是在发现问题，思考问题，提出解决之道的过程中，被不断成长起来的，他们思考的问题大部分是老板思考的问题，但是他们当年可不是什么老板或总裁之流，那么这个命题是不是有些经不住推敲。 一个知识密集型组织，一个依靠商业模式而存活的公司，最害怕的是什么，就是思想的活力死去，创新与变革意识死去；不要问为什么就执行的思维模式、愚民政策不是这个公司文化发展正确方向；企业不是宗教，一旦将企业文化与宗教混淆了，我们离危险的边缘就不远了；纵观世界优秀的企业，也没有看见过什么诸如此的概念与行为，作为一个民企的老员工，我因为动情，而深深的感慨，因为责任所以深深质疑该做法的真正给我们带来的是什么，幸福、灾难。。。。 真话，需要付出代价，但我宁愿付出代价，至少我曾真实的与你（民企）爱恋过，并付出我的爱心与勇气。真话并不见得有人听，鬼话却能不断迷惑人，真话却需要付出代价，这就是这个时代特有的现象；作为职业打工人，我们需要是坚持正确的看法，并具备试图引导到正轨上去的勇气、精神、行动，这才是职业精神的本质。 五大组织良性发展基因的缺失，让我们在路上有些力不从心，有些气喘吁吁，让我们表面看起来很美，但是想说爱你不容易啊，这是一种对恋人既爱又恨，恨极至爱的感觉，因为你在意，所以你高标准要求，不能容忍他的缺点，试图去影响与改变，也是一个立志成为卓越企业（民企）员工应有的想法。