再谈领导力 2010-12-28 岁末，忽然想起从广州讲课回来在机场时候。一位老总来电，谈一些企业遇到的事情，一上来就说领导力是几个高层管理者或者老板之间的事情；这位老总是个急性子，一直说，让我没有切入的机会，似乎要把满腔的怒火瞬间倾泻在我这可怜的土地上。 由于亚运会安保措施比较严，到了安检口只好给他说，需要安检、我一会给你回，他才茫然的挂了电话。 过了安检，思考了几分钟，我给他拨了过去。我不等他开口，我先下手了，我说XXX总，我想与你分享几个问题，你只能听，不能打断我的话，等我说完了你再说，OK？ 你是不是经常到一线救火？ 你是不是经常指责下属执行不力？ 你是不是经常发现下属很难有效执行你的指令？ 你表扬过你的下属吗，一年几次？ 你与下属说话时，是你说的多、还是他说的多？ 下属如何评价你知道吗？ 出现问题时候，责任都是下属的，是吗，你从来都没有错过，是吗？ 你知道几个下属的生日？ 你知道几个下属是哪里人吗？ 你的下属谈到激励员工除了向你要钱，似乎没有别的办法，是吗？ 你的下属一谈员工凝聚力时，就说企业文化不好如何之类的，是吗？ ………… 我一口气问了几十个为什么，作为刚才这位老总对我倾泻的报复，感觉很爽。但是随之而来就是怅然的感觉，我一直思考，为什么领导力在我们眼里只是高层、老板、企业家的事情呢？基层、中层就不需要领导力吗？为什么一谈到领导力我们大部分让你第一瞬间就想到人际关系呢及人际技巧呢？真的是这样吗?我们在领导力上犯了什么错误呢？ 由于现代信息传播模式改变，客户接触方式的改变，企业与客户接触是全方位的，这个全方位就意味着更多的人将融入与客户的接触行为中，员工的一言一行都将成为客户满意的重要支点。这些员工的言行由谁来影响、塑造呢？ 佛家有句话很经典，“有什么样的因，就有什么样的果”。问题的根源在于我们经常忽视的数量庞大的一线管理者的领导力塑造，我们固执的认为他们不需要领导力，领导力是“领导”的事情；在大部分中国企业文化都处在弱势文化的前提下，一线管理者的领导力，往往能决定一个企业执行力的力度、效果；甚至是影响企业的运营管理目标达成；一线管理者的领导力多寡是企业执行效率提升的根本。 多年以来我们一直在疯传执行力，但是我们缺乏思考，执行力问题到底根子问题在哪里，一线管理者执行力缺失的问题根子又在哪里？我们一直缺乏思考。真正的问题在于我们一线管理者缺乏领导力。领导力的缺乏造就我们从执行意识到能力、乃至最后的结果管理都缺失了；所以无论我们怎么努力都无法本质性改变执行力弱的问题，因为你的领导力核心群体领导力的缺失，怎么可能改变呢；最后大部工作结果只能是只见其形，不见其神，皮之不存毛将焉附？ 思考这里，哪位老总已经被我的几十个为什么问傻了，茫然的说了一句，老师我似乎明白您的意思了。第二天这位老总给我打来电话说可否到他企业一趟，有些问题希望深入交流……。 后来，我从别的途径知道，这位老总回去后，连夜召开基层开会；按照我的建议，让所有员工发表对上司的看法，而不能反驳，无论多错与否；据说是热烈了一晚，激烈了一晚，总结出来的东西与我问的几十个问题几乎一致。 领导力有若干层面，由于处在组织不同结构中的位置，决定这些管理者在基本管理职能模块能力需求、时间分配是具有非常大的差异化；不同层面基于企业管理职位的领导力结构也是差异化的。企业如何基于企业文化的基础上，塑造不同层面的管理者领导力，这是企业必须思考的事情，如一线管理者的领导力需求、核心团队领导力需求、梯队人才领导力需求。 然而我们却从来没有思考过，一直固执的认为领导力就是几个高管的事情，所以企业目标一到落实，执行的时候，就感觉乏力。 写到这里，思绪被终止了，有电话进来了。。。。。 本来想写完如何塑造个人领导力的若干层面；一线管理者、核心团队、梯队人才他们的领导力到底包含什么，如何建立个体的领导力；如何构建基于战略的企业领导力核心群体；如何构建个体基于职业化的领导力能力体系；如何构建基于企业目标的领导力结果管理体系；领导力角色认知与意识整合；无奈思绪已断，只好择日再写。。。。。。