据埃森哲最近的调查报告，有约61%的受访职业经理人表示，正在考虑将制造业产能迁回美国。“回流”成为制造业热词，引发了很多学者和企业的讨论。

    很多观点认为“回流”只是一个短期行为或不会成“大规模趋势”。

    其实，精益学者早在十几年前就探讨了制造业布局问题。

    一般的经济规律使制造业自然趋向于低成本制造区域，这也是过去几十年“中国工厂”形成的理论基础，近来中国劳动力成本优势逐步丧失，或者说从劳动效率与工资的比例关系来说，中国的优势在逐步缩小（过去20年，中国工人工资增长了10被，而到目前为止，中国劳动效率还只有美国的三分之一）。很多观点自然关注到中国周边更有优势的印度、越南将成为中国制造的威胁。

    其实，制造业布局格局转移不是单一的劳动力成本问题，尤其是最近几年，很多企业都受到非直接成本因素影响的困扰。

    某欧洲知名企业家电消费品事业部，大部分代工厂在中国及周边地区，其产品出厂价格不及售价三分之一，但整个事业部却处于亏损状态。

    最近几年，笔者在咨询服务的多家外企（中国制造，销售主要在海外）都面临类似问题：交货周期远远不能满足客户要求，为此经常发生空运，而库存居高不下，或者客户已经抱怨很大，但苦于找不到更合适的供应商。曾有客户供应链总监开玩笑说:有些客户真想付钱给他而让他们别下订单。因为空运费用比产品本身价格高多了，接单成了赔本生意，不接单，客户资源、客户声誉损失了。

    看得见的是制造成本，看不见的是制造之外的成本。制造之外的成本负担越来越重，但供应链的隔离（工厂归工厂，销售管销售）并没有引起多数企业的高度重视而积极思考对策，只是感到不舒服。

    欧债危机是一个导火索或者是契机，让企业重新思考其供应链布局。10年前20年前有的不仅是劳动力成本优势，还有重大的区域就是现有产品的个性化不断在强化，产品种类翻番增加，由此导致的企业供应链成本不断增加，而最严重的不是成本问题，而是无法快速响应客户需求，丧失的是核心竞争力，丧失的是未来市场能力。

    靠近客户才能快速响应，精益大师们十几年前就提出了的观点。现在这个观点将逐步显现其影响力，最终改变世界经济格局。

    中高端产品客户对价格的敏感度不是太高，或者适当的高价格是其个性化选择愿意付出的部分，这些产品制造终究要靠近客户，以客户为核心，否则将失去市场。因此，不是回流欧美的问题，而是该回流的部分应该回流欧美，该到拉美的应该去拉美，该移非洲的也不能含糊。改保留在亚太的部分也应该保留（中国还是最好的选项）以应对亚太客户。（如果所有都回流欧美，短期内因其品牌影响力还能保住大部分亚太客户，但如果中国企业或亚洲企业成长之后，这些欧美企业终将丢失亚太客户，这应该不是这些欧美企业的选择）。

    靠近客户之后还要兼顾成本问题，按照精益供应链原则，将变化的部分转移到最后环节供应链后端，非客户关键影响因素尽量标准化，而标准化之后的零件可能选择低成本地区采购，这就是中高端产品供应链格局的改变。

    对此中国企业的机遇和挑战是什么呢？

    首先是出口加工企业的危机，不仅订单的利润率不断下降，而且最终将失去大部分的出口加工订单。

    而机遇在借助制造基础，培育自身品牌开发亚太市场（需要长期努力和长远投资）。或者成为“回流”后欧美企业的零件供应商，这就要求企业具有产品标准化能力，并能与客户沟通标准化策略，其实深层次来说，也需要企业充分理解客户，而不是简单的“代工”。

    而中低端市场何去何从呢？这些客户的价格敏感度高，而越来越高的物流成本也将低成本区域优势消耗殆尽。发达地区的劳动力成本也无法提供如此低价格的产品，这似乎成为一个无法破解的死局，但供需还是能自己找到平衡。在低成本地区生产，同时要降低物流成本，个性化将做出牺牲，客户想要低价格的日常用品，来至于低成本地区的大众化商品成为他们的无奈选项，其实，未来这些商品的个性化价值也不高。

    低成本地区企业的竞争优势来自于大批量大众化产品加工，但品质是底线，必须要确保，让客户建立信心。

    欧债危机让欧美企业重新思考战略布局，从金融危机开始到欧债危机，也是中国企业转型升级的重要时机和契机，除了产品、技术、管理的转型升级之外，未来战略定位应该排在企业转型升级之前应该考虑清楚的问题。

    看清国际形势，清晰定位企业发展战略，实施转型升级策略。相信，未来中国将出现一批“强企”而不仅仅是“大企”。