替换图法通过绘制替换图，预测未来替换空缺职位的人力资源供给情况。这种方法在企业中得到广泛运用，但由于该工作较为复杂，所以主要运用于预测重要岗位的人员供给。

步骤：

（1）根据组织结构图绘制替换图的框架；

（2）评价每个人的当前绩效和提升潜能；

（3）预测职位空缺可能；

（4）预测替换这些空缺职位的人力资源供给情况；

（5）综合分析整个企业的人员替换情况，建立人力资源替换模型；（此步是替换图法的延伸，如有此步，则该法变为人力资源供给预测中的替换计划法）

（6）当职位出现空缺时，根据多张替换图预测出一系列的人员变动。

替换图在组织结构图的基础上绘制，根据部门与部门之间的关系将替换图分类，再根据岗位与岗位之间的关系绘制替换图。因此，总经理一级可以与其以下的几级岗位间绘制替换图，各部门内有其一系列替换图，甚至关联紧密的跨部门岗位间也可以绘制替换图。总之，只要某个岗位有可能被其他岗位的人员替换，那就可以绘制出这个岗位及其对应岗位的替换图。

绘制替换图框架是最基础的工作，仅看出各个岗位间的替换关系是远远不够的。企业是由各个岗位组成的，而真正支撑企业运转的是在这些岗位上的人，不关心人而关心岗位，会使企业的机体变得僵硬，最终因运转困难而衰亡。因此，最重要的工作是评价在每个岗位上的人员。评价人员分两个维度，一个是当前绩效，一个是提升潜能，分别用三个等级评价。当前绩效是评价现有的工作能力，所表现出来的工作能力是员工技能、经验和态度等多方面的综合体现。针对该员工现在所在的岗位，用“优秀”、“满意”、“需要提高”三个等级来评价当前的绩效。提升潜能是评价未来的工作潜力，以当前绩效为基础，结合个人特点评价潜能。针对该员工未来可能提升的岗位，用“可提升”、“需要培训”、“有问题”三个等级评价。图3-1即是一张人员替换图。如图所示，如果总经理一职空缺，a1是最佳人选，因为他当前绩效优秀，并且可以提升。a1提升后，A部门的职位又将空缺，c1和d1都可以提升，但是d1的当前绩效更好，优先考虑提升d1。d1提升后，D部门又有新的职位空缺，再继续用替换图寻找合适的候选人。

当前绩效：  ▲——优秀        △——满意          / ——需要提高

提升潜能：  □——可提升      ●——需要培训      ■——有问题

图3-1  管理人员替换图

已绘制好的替换图可以为企业变动人员提供重要参考，当岗位出现变动时，需要及时更新替换图。既然这是一个预测工具，当然希望能对未来变动进行预测，因此，许多企业会在此基础上预测职位空缺情况。职位空缺的原因很多，比如离职、辞退、调动、业务扩大等原因。有些空缺是容易预测的，如退休、有计划的调动、预期的业务扩大等，这些变动可以事先预测到，企业掌握主动。有此空缺则是难以预测的，如辞职、临时调动、业务突然变化等，不确定性很高，企业显得较被动。对于前者，可以通过各项计划较准确地预测；对于后者，可以通过过去的经验粗略估计。将两者相加，得到一个大致的职位空缺预测。

当预测到某个职位会出现空缺时，根据替换图，找到可以接替的人员。同时，这个接替人员的职位也出现空缺，再根据替换图，找到其他人来接替这名员工。同样，当一个人接替上一级空缺职位时，他原先的职位又会需要下一级人员接替，因此，一个空缺职位的出现会引起一系列人员的变动。如果这个企业偏重于内部提升，则最后空下的职位是较低层次的职位；如果这个企业偏重于外部招聘，则有可能在较高层次空出职位。空缺职位越高，其引起的变动越复杂，因此，最好借用计算机来处理职位的变动。

在一些企业中，由于企业规模较大，通过一个个空缺职位来预测未来人员供给显得工程浩大、成本过高，而且有些岗位没有必要进行如此详细的预测。因此，这些企业更趋向于从宏观上预测，建立人力资源替换模型。在替换模型中，不再是一个个岗位，而是按职能分成各类岗位；各类岗位中标记的不再是具体的个人，而是该类人员的总人数。所以人力资源替换模型预测出来的不是具体人员变动，而是一类人员变动的总数。由于这项工作不是利用替换图完成，一些学者将其从替换图法中单列出来，称其为替换计划法。当然，由于这项工作与替换图又有着天然的密切关系，还是有不少学者仍将其归入替换图法中。

虽然在第三步预测过未来的职位空缺，但由于其娈数太多，这种预测是粗略的。企业经常在很短的时间内突然面临职位空缺，这时更显得替换图重要。因此，最后一步是最及时有效的预测。一旦面临职位空缺，找到有这个职位及其下一级职位的替换图，根据图中的评价选出最适合接替这个职位的人员。同时，这个接替者的职位也空缺出来，又寻找有新空缺职位及其下一级职位的替换图，同样地找到他的接替者。一个职位的空缺会引起一系列的职位空缺，所以需要根据多张相关的替换图做出选择。

替换图法主要是用于为企业重要的职位挑选候选人，如管理人员、重要技术人员等。可以利用替换图对每一个内部候选人进行跟踪。替换图上记录着每个人的工作绩效、晋升可能性、需要的培训等，这些是调动岗位时需要考虑的重要信息。当职位出现空缺时，就可迅速地通过替换图决定由哪些人员补充空缺。替换图法的最终目的，是确保未来有足够的合格人选接替工作岗位。

运用此法预测人员供给，可以为企业带来两个明显的好处。第一，鼓舞士气。此法侧重内部晋升，激励员工努力工作，以求得在企业中发展。第二，降低招聘成本。每一个职位空缺首先考虑到用下一级人员补充，人员不断往上补充，最后真正空缺出的职位是较低层次的职位，而适合低职位的人员容易招聘。当然，替换图法也很容易忽视外部人员供给，不能使企业及时“换血”，如不重视，会影响企业正常发展。

替换图法最早用于人力资源供给预测，现在也可用于企业的人力资源需求预测。事实上，第三步预测职位空缺，也就是对人员需求的预测。空缺的职位需要人员补充，如果能预测到有多少、哪些职位将来出现空缺，也就预测到了将来需要多少、哪些人员。

这种预测方法的出发点是——空缺的职位首先考虑由内部人员补充。Delery和Doty在1996年提出将人力资源管理系统分成三大类，即内部系统、市场导向系统、混合系统。在内部系统一类的人力资源管理系统中，企业主要是从组织内部招聘，在内部形成广泛的职业发展通道，所以内部职业机会颇多。人力资源管理系统属于内部系统一类的企业首先考虑用内部人填补空缺，因此替换图法在这些企业中得到了非常广泛地运用。

Key facts：

A． 评价候选人时，要用与未来岗位匹配的标准衡量；

B． 预测职位空缺，也就是预测人员需求；

C． 当职位出现空缺时，往往要通过多张相关的替换图来决策，工作量大，最好借助计算机完成。

D．预测重要岗位时，最好用替换图法；

E．预测总体情况时，最好用替换计划法；

F．此法适用于重视内部职业机会的企业，但不可忽视外部的人员供给。