说到绩效考核实施的目标对象，行内的人们都不会觉得陌生，因为这些工作，我们天天都在做，现在你居然突然来问我，真正的目标对象是什么，我有点鄙视你，这还用问吗，这么简单的问题，它真的很简单吗？

    惯性心理，先举个例子，我在我先前的公司里，曾有过这样的经历，有一次我被老板指派到各个分公司去做绩效沟通，沟通的主要是目的是确定下一年度的绩效目标，于是我便飞也似的，在两天时间里，跑遍了七家分公司，这里大家可能会不明白为什么我的效率会这么高，动作会这么快，当然这不只是单纯地飞机准时那么简单，而是因为我在哪家分公司都没有丝毫耽误一点时间，几乎全部都是“在我话还没有讲完，就已经被人家送客出门了”，所以效率自然高。当时，这件事对我打击很大，两天时间，我就瘦了“五十多斤”。后来我逐一分析了一下他们的心理，为什么他们会不配合我呢？记得其中以合肥分公司的苏总经理态度最为坚决，他曾经这样对我讲，“苑哥，（其实他比我小七岁），人家这是表示尊敬呢，苑哥，不是兄弟我不配合你的工作，其它什么都好说，只是这个绩效考核实在恕我无法认同，你可能不知道，我在上一家公司就是因为他们搞绩效考核，无缘无故地扣了我5000块钱，我这才一时想不通，离了职，来的咱们公司，当然，我不是怕扣钱（其实就是怕扣钱），如果这个钱扣的合理，别说五千，就是五万咱也没得说，但是他们无端端就说我表现不好，工作不够投入，这我就接受不了，我这每天都自己在家加班至少3个小时以上，还从来没向公司要过一分加班费，怎么最后就落个工作不够投入了呢？我感觉如果我们这个考核结果可以这样毫无根据的，硬是往别人头上扣的话，那么是不是我们的考核部门就有点儿类似于明朝的东西厂了呢？后来因为这件事，同期离职的还有几个人，我们大家的看法基本相同，如果考核就是为了扣钱，那么我们坚决不参加。”

    当时他讲到这里，我就在想，如果真是他介绍的这种情况，我们该怎么做考核，他说自己每晚都在家里加班至少3个小时以上，可问题是他加班没人给他掐表计时呀？谁就知道他真的是在家加班，而不是干其它的呢？但是我们又不能因为没看到人家加班就说人家没加班呐，所以我认为这本身就是一个没有答案的问题。像这种类似的，没办法收集考核数据的行为，还多得多，因为我们不可能一天24小时，全天候来跟踪一个人来收集数据，那么既然是这样，你怎么就知道人家做事真得不认真了？所以这里，我得出来的结论是：“人的行为根本就无法考核”。

    不过之后有人提出了360度考评的办法，说是可以解决这个问题，我们来分析一下， “360度考评”是指通过“多角度、多考核者”，集中多方意见来减少评价误差的一种考核办法，举个例子来说就是，在考核一个的人时候，除了我们直接对他打分之外，还要征求一下他的上级、下级、平级，甚至客户的意见，争取来个大杂烩，大家的意见平均一下，他们认为这样的结果，就比较客观了。实际上，我们说这种考评方法，假如不和直接利益挂钩，只是逗大家来开心一下，应该还可以，但是如果真和你裤兜里的钱包连上线的时候，那它还可以吗？首先一点，我们让那个他、她、他给你做评价，大家都知道，中国人本身嫉妒心就强，不是亲爹、亲妈、亲儿子，这种特殊的关系，那么一般情况是你过得越好，他就觉得越“不幸福”，你说这个时候他可能给你做出客观评价吗？更何况这里所询问的人，还都是你周围的人，换言之，都是和你有利益争夺关系的人，所以如果他们把你捧上去了，那么他们的利益该怎么办？要知道，在这方面是很难达到共赢的，我想这一点不用多做解释，大家心里都明白。

    OK，现在假设我们运气非常之好，碰到得都是大好人，这个问题已经不存在了，那么请问这个大好人的专业程度如何，他怎么就知道你哪些事情是做对了，哪些事情是做错了，哪些事情属于应该做，哪些事情又属于不应该做？事实上是，我们做的很多工作，甚至连自己可能都还没搞透，现在却让个外人来给你评头论足，你可能信服他的所谓客观评价吗？并且，除此之外，我们也都有听说过，关于“晕轮效应”、“近因效应”，以及“裙带效应”等等这些东西吧，那么像这些负面的心理暗示效应更是会不自觉地误导一个人的客观评价。试想在这三个问题没有答案的大前提下，那360度考评的办法能解决什么问题吗？ OK，现在我们回到正题，那么到底怎样的考评才能真正令到大家信服，得到大家的支持呢？

    有一天，我在翻阅彼得.德鲁克所著的原作时发现，他经常提到这样一个词，“behavior”，译成中文的意思就是“行为”，不过他并没有明确地定义这个“行为”，如果我们单从字面意思来理解，那么我们很容易把它想象成为是“人的行为”，比如你每天都做哪些事了，事情进展如何啦，以及你做事的态度认真不认真了等等这一方面的东西，但是，当我联系到书中所给出的案例时，却发现，这个“行为”并不同于我们平时的理解，它不是指“人的行为”，而是指“企业的行为”，比如“用于企业财务方面的财务预算系统、预警系统、管控系统、融投资平衡系统，用于行政方面的制度建设与更新维护系统、固定资产使用维护系统、环境安全保障系统、以及其它后勤支持系统”，等等，诸如此类，显然这两种行为一个是针对于人，而另一个则是针对于企业，它们所代表的涵义大不相同；认识了这一点，我们便不难理解，后期人们在做绩效考核的时候，之所以会犯前面提到的错误，就是因为他们在为这里的“行为”定性时没有把握好。

    好，下面就来对比分析一下，针对于人的行为的绩效考核，与针对于企业行为的绩效考核到底有何不同。首先，针对人的行为的考核，目标是人，所以它的作用充其量只能是“加强对人的管制力度及提高对人的激励水平”，然而，这却往往会因为人的行为较难控制，而最终事与愿违，不但不能起到激励作用，相反还会降低员工的工作士气；但是，针对于企业行为的绩效考核则不同，它旨在“优化系统、改善企业行为，以达到提高企业整体作业效率的目的”，而这里最为关键的一点就是，相对“人的行为”而言，企业的行为会更容易控制，所以它也就更适合来做绩效考核的目标对象。

     对此，我们可以这样来理解，“人的行为”一般有这样两个特点：

     1、它们多为定性的问题，比如一个人的好与坏、勤与懒，我们是很难去定义的，所以我们也就很难去评判别人，这就像我们平时做的问答题，一般它是没有标准答案的，所以你怎么作答都可能引起别人的争议，特别是当这个结果与直接利益挂钩的时候，那么它就更容易引起大家的集体围攻；

     2、人的行为太过繁杂、绒细，所以一般它是很难考量的，正如我们前面所分析的那样，我们不可能一年到头天天跟着某个人，来记录这个人的相关数据，所以最后你得出的考核结果，无论你认为有多精细，都会遭到他人的质疑，这是在所难免的。

     3、人的行为，通常是受情绪所控制的，比如对于考核者来说，他可能会被个人的喜恶情绪所困扰，我喜欢那个人就给他打个高分，讨厌那个人就给他打个低分，以致最后做出的判断不够客观，也因此才有了“近因效应”、“晕轮效应”等这些名词的出现。而对于被考核者来说，问题就更严重，因为一旦他们对考核结果不满意，那接下来会发生什么我们就很难想象了。

     4、对“人的行为”进行考核，往往是“以点盖面”。在企业当中，往往一个人的行为并不容易被关注，可能某人看上去，天天都在玩，天天都很清闲，但是由于他的方法得当，他同样可以取得较好的成绩。

     而在这里，相对而言，“企业的行为”则恰恰相反：

     1、它们都是定量的问题，比如我们很容易评价一个公司的财务预算系统，或是预警系统做得如何，它们好就是好，坏就是坏，我们完全可以给出明确地的评定等级。这又像我们平时做的数学题，它们都是有明确的标准答案的，所以考核起来，不由得任何人争议；

     2、企业的行为大都明确、具体，比如，我们可以把每个部门的工作，都整理为几个大的作业系统，而这些系统的运作情况就直接标明了该部门的业绩水平，它很容易考量，并且也不容任何人质疑。

     3、企业的行为不受任何情绪所控制，这无论是对于考核者，还是对于被考核对象，基本上都可以做到以比较客观的态度来面对问题。

     4、对“企业行为”进行考核，则是“以面找点”。简单来讲，就是首先找出各个模块的短板，然后再逐一去查找问题。

     单就这两点的对比分析，我们就不难得出，以往我们在绩效考核工作方面之所以总是会徒劳，甚至是反其道而行，其中一个最主要的原因就是“考核对象的选择有误，在引用国外理论成果时不够谨慎，缺少了必要的概念分析。”好，弄清楚这一点之后，我们再继续前面的案例介绍。这时我在各个分公司分别碰壁之后，于是我又回到总公司，把它先前的绩效考核系统做了一个全方位的大调整。很快，我便再一次带着新修改的“绩效考核方案”，去逐一攻克各个分公司的“藩王”，就是那些思想顽固的分公司总经理，而这次，我同样是跑了7家分公司，但是却花费了我足足3个月的时间，主要原因是，我应各个分公司总经理的要求，组织了一次规模较大的、各个分公司之间的互惠参观学习活动，为什么要组织这个活动呢？其实在这之前，他们几个分公司老总也曾组织过类似的活动，但是，后来都反应效果不明显，大家也就是跑马灯似地互相之间串了门子，最后全当外出旅游了，所以后来他们也就不再看好这类活动了，但是这次则不同，他们每个人都是有感而发，甚至宁愿自费组织这个活动，当然最后的结果也确实没有令他们失望，每个人都得到了自己想要的东西；秘诀在哪里？秘诀就在于我新调整的绩效考核系统发挥了它应有的作用。我们可以这样来理解，由于前面我已经把每个分公司待考核的各项企业行为，按照平衡计分卡的指标分配原则，分为4大系、12小分支，4大系分别是指平衡计分卡的4个维度，即“财务控制、学习发展、外部客户与内部运营”4个方面，而12小分支则是指，类似前面我提到的“财务预算系统、预警系统，以及行政后勤支持系统”等等，这些具体的“企业行为”，并且，我也已经按照每个分公司目前的实际情况，给它们分别评了分，定了级，当然，这个评分并不是“考核分”，而只是“基础分”，意思是将来以后，他们的绩效得分就是以此为标的物进行评定的，升即奖励、降则处罚。所以这时他们了解了各自的“基础分”之后，第一件事便是像先前一样，互相之间攀比起来，不过这次攀比的不再是个人的利益得失，而是互相之间的工作实际情况，比如，当东莞分公司总经理，看到我给他目前各项工作的打分之后，了解的第一信息就是，自己在管理成本控制方面出了问题，因为给它这一项的打分在7个分公司里面是最低的。而同理，西安分公司总经理了解到的第一信息，则是自己的“育留人系统”出现了问题，言下之意是他们那里经常出现人才危机，即培养不出新人、又留不住老人，以此类推，这样便使得每个分公司总经理，都对自己当前的工作，有了重新的认识。而了解这些信息之后，按照一个人的正常心理，他们目前最想做的是什么呀？——自然便是带着三分不服与七分学习的心，到其它兄弟公司那里去见识一下，所以这才使得我这一次的绩效沟通，竟然一下就沟通了三个月时间。不过确实是收获颇丰、效果明显，最后使所有的分公司总经理，都自愿地加入到我的绩效考核队伍里来，换言之，正是这一考核对象的转变使我成功地卖出了这第一步。

    好，到这里我的这个案例已经全部讲完了，下面我们就来看一下，我们可以从这个案例当中汲取哪些东西，来用于我们营业厅的现场管理之中？

    一、我们常说作为一名管理者，应该做到“对事不对人”，因为只有这样，才能显得你胸怀大度，而你的下属也才能够真正信服你，然而问题是，往往我们在考核下属工作的时候，不自觉间就“对了人，而不是对事”，因为对于一般人来说，确实是很难做到完全排除个人喜恶，来评定他人的工作。换言之，做出这样的评价，往往我们并不是故意的，而好像潜意识当中，就感觉漂亮小妹的错误要更值得原谅，对吧，蒋老师？你看，蒋老师深有体会，当然，这时一般他还不会承认自己是个色狼，但是那边的小伙儿就有意见了，于是找我们蒋老师质问道：“蒋老师，为啥你就这么好色来，给个合理的解释吧？”其实我们都知道，蒋老师并不是真的色狼，充其量也就是一只披着狼皮的绵羊，但是这里为什么他会这么做呢？实际上他是受到光环效应的影响，以致做出了错误的评价。好，至于蒋老师的思想问题我们就暂不作讨论了，我们先来看一下，这个问题到底应该如何解决？下面请各位同学，联系一下前面我讲过的案例，看看可否从中得到一些启发？—— 有谁可以先来谈一下自己的看法？—— 时间关系哈，大家想一下，对于营业厅的工作管理，如果我们可以按照上述案例当中提到的方法，把所有的工作都划分到几个模块，而把每个模块又分别梳理为独立的作业系统，然后再把这些作业系统制定成为具体的考核指标，那么结果会如何？如此以来，我们再考核员工的时候，便不再是以“员工”为对象，而是以这些独立的作业系统为对象，这时，我们再也不会说哪位“员工”表现得不好，而只是会说目前还有哪块儿“工作”有待提高。这样以来，我们便可以避开与人的接触，真正做到“对事而不是对人”了。当然，事不好自然人有责，否则找不到原因，考核也就不再有意义了，但是由于我们通过这种形式做出的评价，前面已有分析，它会比较客观、准确，因此员工也就不会轻易地产生情绪，而只会在自身找原因，我想这正是我们希望得到的最终结果。

    一、运用案例当中提到的方法划分考核指标，不仅可以解决上述问题，而且还可以使营业厅的工作变得更有条理，再结合我在前面文章中提到的“新授权理念”与“画格子理念”，我们基本可以做到，使员工各司其职，“责权利”三者划分明晰，从而把对员工的激励提到一个新的高度。