前段时间在辅导客户构建行动计划这项工作时，发现一些管理者之前从来没有做过这件事，不知道该从什么地方下手，没一点儿头绪。再加上，这些管理者大多都缺乏管理实践，所以，尽管也培训讲解了几次有关行动计划制订的工作，但对于这些管理者而言，做这些工作依然还是有种云里雾里的感受。之前也曾写过一篇这方面的文章，但回头去看这篇文章，发现写的还是偏理论，说了很多的理念和道理，而缺乏具体的方法和思路。所以，趁这个机会，再次就方法论写一些内容，供大家参考。

行动计划的构建，相当于是对指标做进一步的分解。由于组织层面的KPI要宏观和也更加量化，更加体现结果的作用。要让员工单纯的去理解组织层面的KPI，实际上是有一定难度的。而通过对组织层面的KPI进一步分解，并转换成若干个可执行的工作任务，员工在执行时就更加有效。这也是制订行动计划的主要目的。如何制订这个行动计划，是有工具和方法的，而且也是遵循一定理念的。下面做一个详细的介绍。

首先，行动计划制订的原则是围绕自身KPI进行的。一些管理者在制订计划的时候，会偏离这个方向，又会回到没有系统没有结构的状态中，而KPI就相当于是指引我们前行的方向和目标；

其次，制订行动计划要有几个元素，包括时间、人员、事件等，具体描述就是，事情在什么时候由谁如何完成，也即是要解决What（什么事情）、When（什么时间）、Who（谁）、How（如何做）等事项；

第三，如何分解。如果第一个问题属于方向方面的，这个问题就完全是方法层面的。这是完全可以教会的，也是有工具和思路的。下面我们通过具体的实例来说明。例如，某部门有个KPI，“设计更改率”，具体解释是，每月总款量中允许调整与更改的款式数量在15%之内。这是一个结果类的指标，要想做好此项工作，最有效的方法就是将该指标进一步拆分成若干个小任务。在拆分的过程中，要思考，具体会有哪些因素影响该指标的达成，这个分析方法可以采取思维导图的方式，一层一层分解。至于要分解到多细，则需要结合部门的实际情况，例如，资源丰富的、技能比较强的，则分解的层次就会少一点，反之则会分解的细致一些。一般情况，分解到第二层基本上就可以，再分解下去，则很多事情就不是这个部门可以处理和控制的，而会涉及到跨领域款部门的事情。分解结束后，就可以思考解决这些问题的方法。通过这么一层一层的分解问题，最终可以将这个指标分解成若干个小任务。下面我们通过表格形式一层层梳理出问题点并提供解决的基本思路。