在咨询工作中，访谈是一个非常重要的开头，它为项目的后继工作打开了一扇窗口。访谈工作从接触客户就已经开始，但较为正式的访谈，一般是在项目启动后即刻开始进行的，其间还会穿插很多正式与非正式的交流。对于从事管理咨询业的工作人员来说，访谈是一项必须掌握的技能。它看似简单，却蕴藏许多的学问和技巧。

访谈是以获得和理解关于一个特定题材的信息为目的的一系列提问和回答。访谈的主要目有两个。其一是对公司的文化、战略、业务、流程、制度、人事等等方面进行全方位的了解，从而可以在设计阶段为企业提供实际而又可供操作的方案；其二，可借助访谈，和客户建立相互信任关系，为项目的后继开展打下良好的基础。

访谈通常在两个人之间进行，过程中的角色是相当明确的：一个人扮演信息探求者，另一个人则扮演信息给予者。其间，两个角色只有紧密配合，庄重而又不失轻松诙谐，才能收获一次非常愉快的访谈。也才有可能从被访谈者那里获得尽可能多的有用资讯。下面就和大家分享一下实际访谈工作中的主要步骤及中间需要注意的问题。

总体来讲，访谈步骤可分为以下三个阶段

第一阶段是访谈准备阶段。在访谈前，我们首先要十分清楚本次访谈的目的，以便在访谈的过程中，可以清楚的知道所谈内容是否是我们所需要获取的信息。这里所指的访谈目的有很多种，包括建立彼此之间的信任、了解组织文化、了解公司业务及岗位职责等等。访谈目的一旦确立以后，我们还应该设想一些被访谈者所关心的问题，以便有准备性地对这些问题进行回答。从个人多年的一点访谈经验来看，被访谈者会对以下问题产生疑问，即便有时不主动提出来，他也会在心理存有疑惑，例如说：是谁想从我这里得到信息？他们要得到什么？为什么要得到？为什么要从我这里得到？等等。对于这些问题，我们就应该事先有所准备，有针对性地进行回答，才不至于使我们的角色由事先拟定的主动变为尴尬甚至不必要的被动。

在访谈准备阶段，除了要设想被访谈者的可能问题以外，还有一件重要的事情就是访谈问题提纲的准备。尤其对于访谈经验不足的人员来说，不确定提纲就很难控制话题，其结果很可能是花了大量的时间却得不到想要的信息，更甭提进行目的性的访谈了。提纲问题的设计有一个重要的原则是逻辑性要很强，而访谈经验有限的人，通常采用结构化的访谈提纲，其具体的实现方式就主要取决于访谈者想要获取怎样的信息。

例如：人力资源管理咨询的项目，所设计的访谈提纲，就要根据被访谈者角色的不同而设计不同的访谈大纲。一般情况下，如若被访谈者是公司高层，尤其公司总经理，则访谈提纲的设计就更多的偏重企业文化、战略与结构并辅助人力资源管理方面的问题，但人力资源管理的问题在这里不是一个主要的问题。若被访谈者是公司中层管理人员，则提纲需要偏重业务模式、业务流程、部门内的管理工作等；相反，当被访谈者是公司基层管理者或者普通员工时，访谈提纲就要考虑以存在的一些表象上的问题为主，这样更具有针对性。而对于人力资源工作者，则可以在提纲的设计上，重点突出人力资源管理方面的问题。这样，通过对不同角色不同层次所设计的访谈提纲，就能获取较为全面的信心。

第二阶段是访谈实施阶段。这个阶段，除了需要注意问与听的技巧外，同时还需要注意控制场合，比如环境因素对访谈的信息收集带来的影响等。

这里所说的环境因素，包括访谈地点、坐位、灯光等。首先，访谈地点要选择在双方都能接受的地方进行，其灯光亦不能过于昏暗，明亮甚好。其次，坐位的选择则更有要求。视线心理学的经验告诉我们：人们面对面的坐向，容易产生紧张、对立的关系。其化解办法是彼此横向或斜线而坐，以让彼此的视线斜向交错，减弱对应性，则可以避免尖锐的对立状态。同时，也要注意双方谈话的距离，一般保持在1.5米－2米左右较佳。

好的环境选择之后，直奔主题之前，还有一项集高度艺术运用于一身的开场白工作。好的开场白能很大程度地验证被访谈者所提供资料的可靠性。其主题可以是对方熟悉的事情，如：住房、老乡、校友工作和职责等；也可以主动递上名片，简单地介绍自己，通报访谈的目的，并说明将在访谈过程中进行记录（必要时阐明保密性原则）等等。这样不但可以消除对方的紧张情绪，而且能建立相互之间的初步信任关系。

当然，在访谈过程中我们会遇到不同类型的人，各种各样的问题。这就需要访谈者有足够的访谈经验和灵活的临场应变能力来调整问话方式。

一般来讲，以下四种类型的被访谈者较多：第一种是自恃清高型。这种类型的被访谈者通常比较强势，看不起访谈者，认为自己是专家，内心上也不屑与顾问交谈。遇到这种情况时，访谈者首先应该做的是摆正自己的心态，调整好自己一开始在这次访谈中的地位，既不能被他的那股强势给压倒，又能满怀信心恰到好处地引导访谈。通常，我们可以通过他的专业背景、兴趣爱好进行判断，尽量讲一些他感兴趣的或专业方面的话题，比如针对被访谈者的专业及所处的行业进行交谈。这就要求访谈者应该具备全面的良好的综合素质，也是初学者较难把握的一种局面。第二种类型是喋喋不休型。该类被访谈者有的甚至非常自知自明，首先声明自己是“大炮”，然后便开始在访谈时会滔滔不绝讲述自己的工作经历，偶尔还会出现情绪激动。这个时候，我们应该避免采用开放式问题，并且不时打断他的谈话，并对其内容进行高度的总结和提炼，从而避免他的回答偏离我们的问题太远，以确保获取我们想要得到的信息。第三种是紧张焦虑。该类被访谈者就要求访谈者善于观察发现，可以通过让他明确访谈的背景情况、目的以及对方将会有什么收获等来缓解紧张，保持轻松的气氛。同时，访谈者也应该表现的轻松和自信，尽量让对方感觉咱们是同一战线的，让对方感受到本次访谈只不过是平时的同事之间一次正常的交流，从而可以消除对方的紧张情绪。第四种类型就是沉默不语型。针对这类访谈者，我们就应该先找出共同的语言及经历以试图建立一种友好的关系。和第一种自恃清高型类似的是，沉默不语型被访谈者不太愿意开口交流，对于每个问题都是只言片语地回答。持续下去就会使整个谈话过程显得尴尬，故需要访谈者把握整个局势，通常是采用开放式问题来引导被访谈者提供更多有用的信息。不管碰到什么类型的被访谈者，作为访谈者，在事前就应该有所设想并充分准备，以便在本阶段获得所需要的信息。

第三阶段是访谈整理阶段。这一阶段主要是把原始的访谈记录进行整理，及时补充落记的要点，并加入背景资料（尽量引用被访谈者的原话）。必要时，可以回想：访谈时被访谈者是个什么样性格的人；回答问题时的语气；他们对本项目是什么样的心态，支持还是反对以及是否还是把顾问看成救命稻草，迫切地希望解决一些问题等等。总之，在整个项目过程中，只有抓住被访谈者的心态，把握他们的人格特性，才能更好地开展项目，进而把项目方案推行的更到位。

最后，我们可以就被访者的整体情况做一个简单的评价，以便方案设计和实施阶段的参考，也便于同其它同事进行交流、访谈成果共享以及总结提炼等。从而为撰写调研报告奠定坚实的基础。

作为一名职业的管理咨询顾问，我们要时刻记住管理思想史带来的启示：管理的核心是对组织中“人”的把握。只有真正深入了解人性，明白他们的动机和想法，才能充分地激励他们的工作积极性、主动性和创造性。也只有这样，才能在朝着组织目标行进的航船上，真正帮助船长发现并提升水手们的人力资源管理价值。