关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在。而持续不断的沟通是保证绩效管理成功的重要因素。事实上，绩效管理就是一个持续不断的交流过程，这个过程是由员工以及他的管理者之间达成的协议来保证完成的。

最近在对我所咨询的企业进行第一季度的绩效管理工作调研中发现，大多数员工不清楚自己的绩效目标与工作计划，普遍的答案是“都是上面给制定的，他们说什么就做什么”，这种由管理者单方面制定的绩效计划，造成了上下只关注结果而忽略了过程的情况，最终员工的技能没有得到提升，管理者的管理水平也没有提升，从而对企业的可持续发展带来障碍。

形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，意味着考核与被考核的双方都对目标的完成结果承担责任，决不是简单的我设定目标，你去完成的过程。在制定绩效计划的过程中，考核者和被考核者双方是一种合作伙伴的关系，而考核者更是承担了一个领航者的角色。

在这一过程中，管理者要向被管理者解释和说明的是：

1、公司的战略目标和部门的整体目标是什么？

2、为了完成部门的整体目标，我作为管理者的整体思路和想法是什么？

3、为了完成这些目标，你个人可以做出的贡献是什么，什么时候可以完成以及怎样才算完成？

4、在完成你个人的工作计划中，你可以使用的权限与资源是什么？

而被管理者应该向管理者表达的是：

1、自己对绩效目标以及如何完成这些目标的认识和想法；

2、工作中可能会遇到的困难和问题；

3、需要给予怎样的支持和帮助？

在进行绩效计划的沟通中，管理者需要注意以下几个问题：

1、沟通环境：环境的选择很重要，轻松愉快的环境比较容易让双方从心里上得到放松，减轻抵触和敌意。由于被管理者始终处于被动的心里，所以也最好不要选择在管理者的办公室里进行计划讨论，最好可以选在公用的会议室，如果有条件，可以选择在咖啡厅等较为安静的地方。

2、沟通过程：绩效计划的沟通过程是管理者与被管理者共同讨论工作计划的过程，由于很多的工作都是要靠员工来完成的，所以，管理者在给员工制定目标和计划的时候，要把自己放在和员工同等的地位来讨论问题，特别是对于一些知识型员工和技术与业务方面的专家，更是要将他们看成某一领域的专业人员，多听取他们的意见。总之，在沟通过程中，不要用权利对员工施加压力，必要的争议是正常的，只要最后能达成一致目标。

3、沟通形式：绩效计划的沟通形式有很多种，如果目标设定关系到全体员工，可以召集全公司的员工大会；如果只是一个部门或团队的任务，则可召开部门或团队会议；也可让员工先行将绩效目标和工作计划以正式的书面报告提交到管理者手中，然后再行讨论；还可在与员工娱乐或就餐过程中进行讨论。总之，沟通的形式完全取决于管理者的个人管理风格。

在绩效计划中要充分体现的原则就是员工参与正式承诺。社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下，也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程，二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。

所以，当绩效计划沟通即将结束时，需要管理者和被管理者双方在纸面上进行签字，以便做到即让员工参与也让员工正式承诺，从而为后期的绩效辅导和绩效考核奠定良好的基础。