引言：接触企业多了，发现很常见的一个问题，培训经理人与公司高层的沟通难得“和谐”，尤其是与不太了解培训的CEO、总经理、业务副总的沟通，这导致我们做的培训计划改来改去或者直接被否定，长时间下来对身体和精神的损害都很大。

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从我做事业部和做企业内部学院时候，跟自己的老板CEO五年多的直接合作，以及之后跟众多服务过的企业客户高层沟通的经验总结，发现公司或者事业部门高层对培训工作的思维方式有“三快一慢”：想法来得快，思路变化快，要求见效快，审核签字慢。

如果你也正面临某些现状的考验，不妨注意以下几个小技巧：

1. 先问目标，再碰思路，后谈操作，细做计划

高层管理者多数是“目标导向型”，关注结果远胜过关注过程，不搞清楚高层的想法咱誓不罢休，总要想方设法打探到才行，另外别忘了针对目标问上一句话“您认为我们做到什么程度您会比较满意？”；思路很重要，是我们设定计划的筋骨，一般针对思路我们要沟通“重点的培训对象、重点提升的能力、简单易行还是深度落实的实施方式、培训内容与培训师的来源、重要培训的内部组织方式”；操作多数时候不需要细谈，但很有必要尽量跟高层交流一些比较敏感或富于技巧的办法，比如“是否可以在内部会议室进行培训、我们可否要求学员进行课后实践并反馈给上级”；以上都有初步的把握后，计划就好做多了，这个时候就是要“求精求细”了（这样能体现我们的专业，促进领导尽快批准，因为领导一看就很放心），但忌长篇累牍、主线模糊、重点不明。

2. 不轻易推销自己的观点和意见

我常觉得培训经理人需要做好内部营销，而营销最重要的就是“卖客户想买的，而非我们想卖的”，所以不轻易推销是一个比较稳的做法，这让领导感受到对他的想法的尊重，以及避免专业观点与领导关注点之间“不match”。如果领导主动问，还是得有的讲，这个方面需要平常注意采集和积累内外部的信息，以供领导决策。

3. 充分收集决策影响者的想法与意见

高层往往会注意不独断，多听取身边人的意见是领导者的好习惯之一，当别人的意见想法被我们忽略的时候，很大可能就是我们的计划惨遭“滑铁卢”的时候。请大家注意一个关键词“身边人”，这个很重要，尤其是直接的需求部门。

4. 做计划突出四个要点：目标、成本、实际收效、所需支持

众所周知的原因，我们很难对目标负完全的责任，所以一定要与领导充分探讨目标达成的影响因素与障碍，当然不能因噎废食不敢担当，这是两码事。成本要尽量早沟通，尤其是处于培训初期、公司资金紧张、项目投资大的时候。谈到成本就得谈实际收效，跟目标相比，收效更为具体和量化，硬的收效比如学员获得上岗认证、能力水平提升要讲，软收益比如增强凝聚力和稳定性也要讲。最后是所需支持，没有支持再好的计划也泡汤，后讲支持领导会不满意，所以讲在前面，尤其是需求部门的配合。

5. 不过度承诺，不盲目实施，话说在前面

不过度承诺大家都理解，长期培训不能次次都好，什么都好，所以要注意安全；不盲目实施是说不急于实施和不盲目选择培训，不了解的、高风险的都要充分评估再操作，包括写到计划里的内容，也是要让领导知道，我们可能会因为效果保障的需要进行调整。

6. 一定请高层直接参与初期的培训实施

计划沟通确定时，实施还没开始，这个时候就要趁热打铁提出请求，请高层关注并参与到前期以及重点项目的实施中，领导能不能参加是一回事，请求一定要提，既能为培训护航增效，又能增加高层对培训的接触认可，还有一点就是有助增强上下级关系。

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