今天我想在春暖花开，与大家一起回归管理本源作 5 个追问，期待对大家2018 年的工作开展有所帮助。
这五个问题是：
➣ 管理是什么？
➣ 管理中最大的困难是什么？
➣ 经典管理理论是否已经过时？
➣ 优秀管理者的必要条件？
➣ 管理者为什么要特别关注增量知识的获取？
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问题一：管理是什么？
我认为管理解决两个问题：
➣ 第一点，让一些人在一起共同去做一件事情。
➣ 第二点，怎么让大家在做这件事情的时候，都能发挥作用，并且拥有价值的创造。
在我众多的作品中，《管理的常识》是最畅销的一本。我想它畅销的原因恰恰是它可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识；而这些常识性的认识恰恰是我们最容易犯错的一些地方。
在 20 余年的管理研究、教育和实践中，我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让我觉得：如果理论上不清楚，我们在行为上的偏差可能比我们想象的要大得多。
比如说，我一直发现大家都很在意下属的能力，其实下属的能力可能不是最重要的，最重要的就是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。
比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家遇到人员流动会非常的紧张，如果我们理解管理，就会理解流动是非常正常的现象，因为我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。
比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果，然后我们就会问，是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习管理，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。
你的努力很重要，可是这些支持同等重要，这些东西的组合才能帮助我们把管理的绩效做出来。
大家会认为，组织绩效跟每个人关联度很高，可是我今天也要认真地告诉大家说：组织的绩效最重要的、关联度高的其实是管理者。如果管理者胜任，就能让本不可以胜任的人胜任，我想这恰恰就是管理最大的魅力。
可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我让大家回归常识去认识管理，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。
管理主要解决两个问题：第一点，让一些人在一起共同去做一件事情。第二点，怎么让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造。
为了帮助大家理解这两点，我希望大家对如下三个观点有认识，这对大家深入理解「管理是什么」是有帮助的。
➣ 第一个认识，绩效到底从哪里来？
我们很多时候会认为，管理的绩效可能会从我们每个人的努力当中来，可能会从我们每个人的能力当中来。我想这个认识是没有错误的。可是管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工能不能得到资源，使用资源。
可是在现实中，我们比较在意的实际上是管理的权利，然后我们可能会比较在意能不能让这个权利变得更加可控，让管理者具有更大的决策权。
但事实上绩效跟这些都没有太大的直接关系，绩效真正直接的关系其实是一线员工可不可以得到并使用资源。我想这就是我们在管理当中需要调整和认知的东西。
➣ 第二个认识，也是需要跟大家达成共识的，就是管理到底有没有对错？
我的作品《管理的常识》出版后，得到最大质疑和最多邮件来问我的就是「管理没有对错」这句话，他们不认同。
我在想大家不认同管理是否有对错，可能是跟我们的思维方式有关系。我们比较在意，事情是不是真的可以解决，它到底因为对，还是因为错，才得以解决，大家对对错的关注度实际上是非常高的。
管理的确是没有对错的，原因是什么？很简单的一个原因，管理不是用对错来评价，而是用结果来评价的。
所以，我们就会发现，以结果为导向的管理，绩效是非常明显的；以对错做导向的管理其实就没有那么明显，甚至会带来内耗，这是我想跟大家建立的第二个共识。
➣ 第三个认识，是有关目标。
我们在谈计划管理的时候大家可能比较在意我们的目标怎么分解，我们的目标是否合理。可是如果你真的回归到常识去想，对理论有了真切的认识，就会知道目标一定是不合理的，它是由三个要素决定的。
第一个要素是你对未来的判断；第二个要素是你的战略要求。第三个要素是你自己的决心。我把这三个要素列出来，你就会知道目标一定不合理，因为这三样东西都是不确定的。战略是选择，预测是选择，你的决心也是选择，我们没有办法用它合不合理来判断。
所以，目标一定是讨论它的必要性，而不是去讨论它的合理性。一个不合理的目标可以支撑整个计划管理，根本的原因是什么？其实是实现目标的行动要合理。如果你能懂这点，就会知道我们在管理常识中理解的道理会让我们在日常工作中减少很多内耗和冲突。
比如说我们可能就不太需要在内部过多地讨论目标合不合理，我们可能会花更多的时间来讨论怎么寻找资源，让目标得以实现，怎么让我们寻找资源的行动让目标得以实现。这是第三个我希望跟你形成的共识。
所以你会发现，员工的绩效其实是由管理者决定的，只要每个管理者能够真实去理解管理的知识和常识本身，就会让身边所有的人产生绩效，当每个人因你而产生绩效的时候，组织的绩效和你本人的绩效也会得到进一步成长。
德鲁克给了职业经理人一个非常好的定义：经理人自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的上司和下属，当他们都有绩效的时候，他就会有绩效。
让一些人在一起共同去做一件事情，而且怎么让大家在做这件事情的时候，都能够发挥作用，并且拥有价值的创造，这就是管理。
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问题二：管理中最大的困难是什么？
对于中国的企业管理者而言，我认为管理中最大的困难是这三点：
➣ 第一，能不能上下同欲；
➣ 第二，能够让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献；
➣ 第三，能不能让每一个人与共同目标组合在一起。
熟悉我的人会知道，在 25 年前我设了一个持续 30 年的研究课题，就是研究中国企业的领先规律。这 30 年的研究课题，关于领先企业主要特征是什么，我写成的研究报告叫作《领先之道》。
我从 3000 家企业当中，筛选出 5 家（海尔、TCL、联想、华为和宝钢）进行研究，我发现这些领先的企业，都有一个最重要的要素——有一个非常好的领导者。它们的领导者都能克服这三个困难，而那些管理不佳的企业却做不到。
联想、华为、海尔等先锋企业的有效管理实践证明，企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任从而获得成就的行动。可以说，激发人是企业可持续发展的本源所在。这是管理的难点，也是必须跨过去的坎。
彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一，所有体系中不断增长的压力和干扰；第二，商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式；第三，人类价值的演变。
那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是「在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题」。在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。
不是企业家、管理者才必须具有企业家精神，而是人人都具有「企业家精神」；不只是自上而下地发动与带动，而是每个节点、每个人都是动力源。这意味着，管理者不但是率先垂范者，更是发动者。
所有的组织经常把「人是我们最重要的资产」这句话挂在嘴边。然而，说到做到的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了。
因为互联网技术的发展，使得个体具有了前所未有的能力与信息，这带来了组织与个体之间的一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是持续发展导向。
这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅仅要提供有竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及成长的能力，这既是对组织的新要求，也是对管理者的新要求，因此，管理者需要有激活组织和成员的能力，一个成功管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。
只有当你的公司上下同欲，达成共识，才能进行真正的改变，才能真正设计出行动方案，也才能在看到挑战的同时，更看到机会。
每一个管理者都担负着激发人心的天职。那么对应于每一个人呢？人人都需要是自己的发动机。这一定是一种彼此呼应关系。所谓的企业家精神不只是自上而下的传递，而是无数个「企业家精神」体的聚集，包括你的合作伙伴也会深受感染，彼此信任合作，创造出真正伟大的产品服务，重新点燃你们与顾客之间的情感联系。
这样的「智慧与连接」才能产生核聚变效应，你的企业才能实现与互联网精神像匹配的量级增长。能够让大家体会到做这件事情过程中真正有价值贡献。让每一个人，与共同目标组合在一起。
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问题三：经典管理理论是否已经过时？
这是管理学界和商界常常讨论的一个话题。我今天和大家分享的是：如果我们理解效率不再来源于分工，而来源于协同，大家就有自己的答案，因为如果来源于协同，这 100 年的管理理论都没有很好地回答这个问题。
过去 100 年来，整个组织管理理论都是回答管理如何控制的问题，都是回答我们怎么通过管控取得效率。
互联网技术、智能化技术、数字化技术，让很多之前没有碰过的管理问题出现了。我想请大家理解，更重要的事情就是，管理已经没法通过管控去获得增长、效率和创造，我们必须改成有能力去做协同、做赋能。
因此，在这个巨变时代，管理理论的研究者、管理的实践者就有机会做新的创造，这对我们来说是一个巨大的机会，我们确实需要找到一些新的方案来解决新的问题。
如果这个问题基于中国企业管理的角度延伸开来，我们在整个管理研究当中面临一个巨大的挑战，这个挑战就是理论与实践到底能不能关联。而对中国管理实践更多了一个挑战，就是西方的理论对于中国管理实践究竟能够指导到什么程度。
在过去的 40 年当中，中国企业走了一段高速发展的路，使得中国企业的管理实践具有了领先全球的机会，所以我们可以看到阿里巴巴、华为以及千千万万的中国企业走到世界的舞台。
今天所有的东西都在改变，没有人能够靠经验继续走下去，企业管理遇到了根本性的问题：商业模式的成功在很大程度上要组织和管理与整个客户价值的逻辑保持一致，而不是与企业的规模相关。
当看到华为、阿里巴巴、腾讯这些优秀的中国企业能够诞生出它们新的商业模式的时候，我们很欣喜地看到中国企业在管理模式上的机会点的到来，一个可以使我们所有人都参与价值创造的机会，这就是共享时代。
今天为什么我有信心地告诉大家，中国管理理论的研究是有机会的？因为有三个最重要的趋势推动了管理新范式的出现：可持续性与创造力，技术带来的商业模式创新，以及人们价值观的改变。这些趋势让我们看到，组织最原始的命题今天全部要调整。
这些变化使得管理今天遇到的挑战和以前不太一样，以前我们比较关心的可能是同行、对手，关心的是我们是否拥有独占的资源。今天你会发现没有什么东西可以独占，你并不需要太过关注你今天的对手，因为你并不知道对手是谁，跨界的模式比比皆是。你并不需要太过关注员工是不是对组织忠诚，因为忠诚最大的利益点在今天也发生了变化。
这所有的一切，使得组织的属性有了根本性的调整，它可能不再是层级，不再是控制，不再是管控，而是平台、开放、协同与幸福。这样的组织才更有可能会吸引到有创意、有成功欲望的员工，这个组织才具有成长性。因此我们从领导者到文化到人，都要做根本性的改变。
1951 年爱因斯坦在普林斯顿大学给学生考试，考完以后他的助理很紧张地说：博士，你为什么给这个班的学生出的考题跟去年一样？爱因斯坦给出了经典回答：答案变了。
我想这就是今天，我们还是要面对市场，还是要面对客户，还是要面对自己，还是要面对所有的一切，但是必须清楚知道：答案变了！「效率不再来源于分工，而来源于协同。」
基于这个变化，管理理论的研究者、管理的实践者就有机会做新的创造，这对我们来说是一个巨大的机会，我们需要找到一些新的东西来解决新的问题。
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问题四：优秀管理者的必要条件？
我认为优秀管理者有四个必要条件：
➣ 第一，要更加开放；
➣ 第二，要有更大的包容心；
➣ 第三，要有深度学习的能力；
➣ 第四，能不能真正的让大家做价值的创造。
今天大家都非常需要一个一起高效工作的平台，所有的工作必须高效，那就需要管理者做组织变革。如果你想有高的经济增长，就必须得有相应的组织架构。这个概念当中，最重要的是开放、沟通、对话、互动和交流。不是要结构，不是要角色固化，而是能真正让大家做价值的创造。
其实，你的组织制度能不能开放，你是否有更大的包容心，能不能跟更多的人、更多的组织去合作和协同，决定了你能走多远。
今天，我们要对自己有一个很重要的要求，就是不断的学习，而且要有深度学习的能力。我想请大家记住，今天我们在知识和变革管理当中都要通过一个途径来，这个途径叫学习。
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问题五：管理者为什么要特别关注
增量知识的获取？
我认为知识将是最重要的管理要素和生产力要素，而且增量知识变得更加重要。如果我们能把存量知识和增量知识很好地组合在一个人的身上，就是一个非常有意义的事情，这也是新商学给予管理者更大帮助的地方。
要想拥有增量知识，唯有终身学习。终身学习要有三个能力：基本学习能力、过程学习能力和综合应用能力。基本学习能力是对纯知识、专业知识、存量知识的理解，创造性知识在过程学习能力中出现，包括过程知识、增量知识、跨界知识。而综合应用能力是非常重要的，即能否去验证你的理解和想象。
德鲁克说，职业经理人的角色要改变了，过去是为工作、下属、业绩负责的人，未来是为知识应用和表现负责的人。恐怕你确实得做改变了。
有人一直问我，管理的知识到底有用还是没有用，我想这个答案应该是很明确的，它一定是有用的。然后，他接着会问，管理的知识到底好用，还是不好用，我想答案也应该是很明确的，管理的知识应该好用。
为什么是「应该好用」，而不是「一定好用」？因为好用不好用，取决于我们对管理知识的理解。我们之所以觉得很多管理的知识不好用，在于大家对知识的理解本身，本质的东西没有理解透，就会觉得它不好用。
比如说，我们会非常在意人力资源的理论到底好不好用。我们会一致认为，人力资源比较在意能力胜任、考核、评估，甚至有人在微信里问我，我的奖金到底应该发给哪些部门？有没有刚性的系数可以推荐给我。
我回给他说，这个问题真的没有刚性系数，其实最重要的是你可不可以跟大家形成一个绩效的共识。如果你可以形成绩效的共识，这个奖金发放就不用调整，如果你不能形成绩效的共识，你的发放一定是会出问题的。
知识经济的社会，最不能浪费的是知识潜力的浪费。我们一定要想办法接受自我的训练，获得深刻的洞察力、远见，前提就是我们是否愿意更宽泛地接受所有的东西，然后内化为自己的。你一定要深度介入社会的变化中，然后你才会得到足够深的、属于你自己的知识，尤其是增量知识。
通过终身学习，不断获取增量知识，对大家的帮助在四个方面：
➣ 第一，通过学习，你拥有洞见的能力。你对很多问题会有看法，你会有思辨的能力、想象力，然后你能够去寻找它，给它你自己的判断。
➣ 第二，你可以驾驭变化。有了相关的训练，就能够胜任任何的工作和机会。
➣ 第三，你具有说服力。因为你内在的东西已经是贯通的，你就会具备说服自己和他人的能力，你不会太焦虑。
➣ 第四，帮你拥有定力。这是很大的一个帮助，就像我自己决定去研究一个课题，花 30 年。
这是中国管理实践中比较难达成共识但又是很本质的五个问题，今天把我对这五个问题的认知与大家作进一步的分享，相信对中国企业管理者在 2018 年厘清管理的基本概念、回归管理的本源是有帮助的。
来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）
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