绩效沟通是医院绩效管理的助推器（中）

在医院的咨询访谈中我们向多家医院询问医院有没有进行过绩效沟通，是如何进行绩效沟通的？多数访谈对象的回答都反映出一个事实：部分医院绩效沟通的随意性比较大，不规范，受人为因素影响过多。特别是对一些管理人员进行访谈时，他们则表示，从来或很少没有进行过绩效沟通的学习。上篇我们一起分享了绩效沟通对医院绩效管理的助推作用，本篇我们一起来谈谈绩效沟通的步骤。

医院绩效沟通的步骤一般分为绩效沟通准备，绩效沟通阶段，沟通跟踪阶段。

一、绩效沟通准备

  提到绩效沟通的准备很多管理者都会不以为然，认为自己是在给下属进行绩效沟通，那么还用准备吗？那么馨贤想问几个问题，如果各位都能回答上来，大可不必在绩效沟通准备上花太多的时间。您能感觉出来，那个下属干得好，那个下属干得不好，那么，请问，干得好的下属，那里干得好，干得好的程度是多少？干得不好的下属，那里干得不好，干得有多么不好，对科室整体的工作影响是多大？干得好与干得差，与平均水平的具体差距是多少？您能清清楚楚的记得下属最近一至两个月的工作表现，那么，半年以前的工作表现如何？他每个月门诊患者是多少，平均每个月管几张床，他所管床的患者中住院人均次医药费用中最高值与最低值分别是多少，与科室标准值的差距有多大？如果今天您要进行绩效沟通的内容，无论是内容上、条目上、数据上、分析上您都是十分清楚，无论是近期的工作情况还是往期的工作情况都了然于胸，那么您可以把精力放在其它环节，如果您还做不到上述最基本的点，那么请您和我们一起学习。

绩效沟通准备的关键点是：

1、通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间，这一点可以事先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

2、选择、营造一个和谐轻松的气氛。结合员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位切忌安排和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

3、准备沟通内容和资料。考核初期与员工一起设定的工作目标；对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况；从下属的同事，下属，客户（患者和内部客户），职能部门等处搜集关于本下属工作表现的情况；对于下属高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等；整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料。

4、准备应对面谈中可能出现的问题。绩效沟通过程中下属难免会对出现双方因此数据来源不同、角度不同、出发点不同等因素导致面谈双方得出不一样的结论。那么，作为绩效沟通的主导者的我们要准备应对面谈中可能出现的问题，并提前准备应对的话术及相关资料。

5、计划好绩效面谈的内容、程度和进度。此次绩效沟通我们准备谈多长时间，谈那些内容，那些内容是重点，那些内容只是为了引入重点问题，我们要提前进行规划，谈的内容、谈程度、谈的进度。

二、绩效沟通阶段

绩效沟通阶段的关键点是：

1、开场：绩效沟通不是批判会，我们的目的是促进员工的绩效改进，那么营造一个舒适的、开放的气氛是必须的。在这样的环境下，下属更容易心情放松，可以保障下属能够减少顾虑，自由和轻松的与我们进行交流。

   2、员工自评：绩效沟通的重点是员工能够进行绩效改进，就应该以员工为主，我们只是起引导的作用。那么，不应该是由我们向法官一样去宣判下属的工作表现如何，而是要让下属自己去评价下自己的绩效表现如何！具体上我们会要求员工对自己绩效周期内的工作完成情况和能力素质提高情况进行描述，并且对自己评估的分数和依据进行说明。而此时管理者要注意倾听，不要随意打断下属说话，不做任何评价，对下属讲得不清楚的地方，要及时进行发问，而不是自己猜测。

3、上级评价：管理人员在倾听完下属的员工自评后，要根据事先设定的目标衡量标准客观的来进行下属业绩评价。不仅仅要指出下属绩效周期内工作成绩，也要指出下属绩效周期内不足的地方。但是，请注意，无论是说成绩还是讲不足都要能呈现出事实依据。当然，从下属心情的方面考虑我们一般会先评价下属的成绩，以视我们对下属工作的认可，再说下属工作的不足之处。除了要对下属的业绩进行评价之外，我们还要对下属的工作能力进行评价，提出下属的优势和劣势。

4、讨论绩效表现：每一个绩效表现无论是好，还是坏都是有原因的，那么我们就可以用马斯洛“三找”和下属一起讨论绩效产生的原因。在讨论的初期我们要先从容易引起共识的地方开始谈，不要一张嘴就形成了对峙的局面。同时，此阶段是绩效讨论，那么就应该鼓励员工充分发言，倾听下属心中的想法，对下属不同意见要进行记录，对双方不同的理解要及时反馈。

5、制定改进计划：在绩效讨论的过程中，我们一起理清了思路，找到解决问题的办法。那么，接下来要做的就是制定绩效改进计划了。谨记此改进计划是由下属去完成，而不是由我们去完成，请您给下属充分发言权。同时，我们还要关注绩效改进计划的可行性，与目标的关联度，执行过程如何控制等问题。

6、讨论所需支持及员工发展计划：开展工作就少不了上级的支持，无论是精神上的支持还是物质上的支持，无论是人员的支持还是培训支持或是其它支持。当下属提出需要我们给予支持的地方的时候，要注意倾听不打断，聪明的下属往往不会直接说出自己的真实想法，而会向剥洋葱一样一层一层的讲出自己真实的想法。那么，我们一定要耐心倾听，对于下属不切实际的需求要能够有理有据有节的说明原因而不是置之不理；对于下属合理的需求，我们要进行承诺，并保证承诺以后的兑现。

7、重申下阶段考评内容和目标：双方对下阶段的工作目标，阶段性的工作成果，目标达成的时限等方面进行确认，双方达成共识。

8、确认评估结果：进行绩效沟通的总结性的沟通，对员工在绩效沟通中的表现表示肯定和鼓励并表达谢意，双方签字进行确认。

三、沟通跟踪阶段

绩效面谈后预示着沟通跟踪阶段的开始，下属对我们绩效沟通中共同形成的绩效改进计划的执行情况如何。一般情况下，我们要及时了解下属的工作动态，对员工的工作表现与沟通目标达成程度进行对比，提炼出绩效沟通效果。绩效沟通效果评价我们要考虑八个方面：

1、此次面谈是否达到预期的目的？

2、下次面谈应怎样改进面谈方式？

3、绩效面谈中下属（被考试者）有没有充分发言？

4、有哪些遗漏？或者哪些讨论是多余的？

5、此次面谈对被下属（被考试者）有没有什么实质性的帮助？

6、管理者自身学到了哪些辅助技巧？

7、管理者自身对此面谈结果是否满意？

8、此次绩效面谈的总体评价如何？