绩效沟通是医院绩效管理的助推器（下）

从绩效沟通的重要性及意义，到绩效沟通的步骤，我们已经分享了两篇，今天我们想来介绍一下绩效沟通的方法。一件事件的成败看两个因素，一个因素是有没有“两确”目标（正确、明确），有了“两确”目标才有努力的方向；另一个因素是有没有找到合适的方法，一个合适的方法可以让工作有事半功倍的发展趋势，同样的一个不合适的方法也会增加运营的成本，降低运营的效率。馨贤介绍给您五种绩效沟通方法可以供您来进行选择。

一、汉堡法

日常我们在进行绩效沟通的时候，一定会提到下属的工作需要改进的地方。那么，此时我们选择什么时候说？怎么说呢？有的管理人员可以会采用一开场就直接说的办法，我们会发现直截了当的指出下属工作不足的这种方式，会使绩效沟通的氛围变得凝重起来，下属的情绪比较紧张，话也比较少，有一种不是来交流而是来挨骂的表现；也有管理人员顾虑到对下属心情的影响，可能会放在最后说，那么受绩效沟通进程与时间的控制，还没有完全制订出绩效改进的计划就要结束了，或者是刚刚进行完绩效改进计划就草草收尾了，还有很多工作没有进行这样的绩效沟通是不完整的。如何做才更好呢？

如同汉堡包一样，我们给汉堡包的每一层都赋予了不同的意义，开场之时，我们先讲汉堡包的上层，也就是说我们要先肯定下属的工作成绩，认可下属对工作、对科室的付出，并且能够具体的说出来下属工作做得好，好在哪里，从而引起下属的共鸣以及沟通的兴趣；然后我们开始一层一层帮助下属去分析绩效需要改进的地方，也就是下属工作绩效不好的地方；最后，我们肯定下属在绩效沟通中所做出的努力，我们将在他以后的工作开展中提供必要的支持。

二、BEST原则法

我们先BEST原则法的意思给大家解释一下：

B-Behavior description（行为描述）

E-Express consequence（表达后果）

S-Solicit input（征求意见）

T-Talk about positive outcome（着眼未来）

BEST原则法是建设性反馈的一种，所谓的建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。于是BEST原则法关注的可以改变的事实的绩效改进，而不是一味地对既定的错误进行埋怨。通常情况下，我们会先对下属最近的工作行为进行描述，提出这种行为会对工作开展，对患者体验，对科室绩效目标，对医院发展带来什么影响；接着我们提出促使员工错误行为改变的措施，并向下属征求意见，倾听下属的想法，促使双方达成一致的共识；最后我们对下属将来的工作改变能够带来的效果进行展望和期许。

三、员工分类沟通

　　我们的下属每个人都有每个人的想法，不同的工作方式，不一样的工作业绩，我们用一种方式对他们进行绩效沟通也是不准确的。馨贤建议各位领导先了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：

　　1、好的工作业绩 + 好的工作态度 = 贡献型

　　2、好的工作业绩 + 差的工作态度 = 冲锋型

　　3、差的工作业绩 + 好的工作态度 = 安分型

　　4、差的工作业绩 + 差的工作态度 = 堕落型

　　作为上司，我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时，要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法，具体分析和建议如下：

　　（1）贡献型：要对这类员工要奖励，因为这类员工是创造良好科室业绩的主力军，是最需要维护和保留的。同时，他们多数事业心、上进心比较强为了激励他们做得更好，通常我们会对贡献型的员工提出更高的目标和要求。

　　（2）冲锋型：冲锋型的员工容易在工作情绪上忽冷忽热，态度上时好时坏。所以对待冲锋型的员工，我们要保持经常的沟通、辅导、关注与交流，了解是什么原因改变他们的工作态度从而有的放矢的进行绩效沟通。

（3）安分型：安分型的员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去。所以，对这类员工要把制订明确严格的绩效考核和绩效改进计划，在绩效沟通的时候也要注意不能因为他们的态度好而忽略他们的工作业绩不好，要把绩效沟通的重点放在绩效改进计划。

　　（4）堕落型：堕落型的员工是工作业绩不好，工作态度也不好，所以，对于堕落型员工要重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法，指出工作差距，制订绩效改进的计划并进行跟踪考核。

了解了员工类型后，在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈，比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望；你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体，要能具体地说明下属在表现上的良好细节，反映了下属哪方面的优秀的品质，这些表现所带来的好的结果和影响等。

四、SMART原则法

S-Specific（明确的）

M-Motive（激励）

A-Action（行动）

R-Reason（说服）

T-Trust（信任）

S——绩效沟通要直接而具体，不能进行泛泛的、抽象的、一般性评价。在绩效沟通进，作为绩效沟通的双方都要以具体、客观的结果或事实来支持自己的话语。

M——沟通是双向的交流，为了获得对方的真实想法，管理者不应该让自己处于发话、下指令的角色，而下属也不应该被动地接受。为了让下属可以更多的投入到绩效沟通之中，管理者应该鼓励员工多说话，从而可以充分表达自己的观点。

A——绩效沟通中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应该讨论员工个人的性格如何。对于关键性的影响绩效的性格特征必须出于真诚的关注员工与发展的角度提出来。

R——反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，我们需要从了解员工工作中的实际情况和现实困难入手，指出绩效未达成的原因。我们要立足于帮助员工进行绩效改进，从而能够改进不足之处，并给以辅助和建议。

T——人与人之间如果缺乏信任，就不会有良好的信息交流，而绩效沟通是管理者与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种互相信任的氛围。

五、360度绩效反馈

360度反馈法又称为多源评估或多评价者评估，是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评，基于此进行反馈沟通的方法。360度反馈法让我们不仅仅重视员工的工作成效和结果，并重视员工平常的工作行为表现。360度绩效反馈从员工自身、下级、上级、同事、客户（外部、内部）多个角度进行绩效反馈，可以避免由于绩效反馈来源于上级单方而导致的绩效反馈的人为偏差。通过全员参与的方式，让员工参与考评，可以使考评结果更客观，增强员工参与感，让员工感觉更加公平，激励员工。

任何一家医院的领导都希望可以通过绩效管理来促进员工的工作积极性，提高员工的工作效率，促进医院的发展。遗憾的是多数领导只关注绩效管理的结果却并不关心绩效管理的过程，这样就容易导致下属为了达成绩效目的而“费尽心机”或“不择手段”。从医院的长久发展的角度上看，这样做对医院一定是弊大于益的。三篇小文不知道能不能让医院的各级领导重视起绩效沟通来，但请各位领导静下心来想一想，没有绩效改进的绩效管理是不是成功的绩效管理，下属没有上级对他们进行绩效改进的沟通，他们是不是就一定会朝着我们需要的方向发展。