PMP考试补充知识点：第七章：人力资源管理

郭致星副教授
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职责分配矩阵（RAM）

（1）在考试中，线性职责表（LRC）、线性职责分配矩阵与 RAM 同意。

（2）RAM 是人力资源规划过程的工具，反映了项目工作（范围，工作包）与项目团队成员之间的关系；它为项目工作分配了角色、职责和授权水平；描绘了正式的权限和责任关系。

（3）当项目出现人事变动时，首先应该先调整或重新分配团队成员的职责（包括重新调整 RAM）。

（4）项目内部的授权要由项目经理负责（而非由项目发起人或赞助人授权）。

（5）RACI 矩阵可以看作是一种比较简化的 RAM 矩阵（RAM 矩阵的一种），即用 Responsible、Accountable、Consult 和 Inform 表述角色的职责。

项目组织图

（1）以图形方式展示项目团队成员及其通报关系。

（2）有三种格式：层级结构图（组织分解结构）、矩阵结构图（RAM 矩阵）和文字叙述形式。

（3）典型的层级结构图包括：组织分解结构、工作分解结构、资源分解结构。

资源直方图

反映一个人、一个部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数。

定义中的两个要点：（1）按时间分段；（2）需要使用的资源量。

虚拟团队

在建立虚拟团队的情况下，沟通规划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设立明确的目标，制定冲突解决机制，召集人员参与决策过程，共享成功的荣誉。

绩效考核

（1）绩效考核对项目团队管理很重要，团队绩效评估是项目团队管理的输入，项目绩效考核是团队管理的工具。

（2）通过不断地考核项目团队的绩效，可采取措施解决问题，改变沟通方式，解决冲突并提高成员间的交互作蛹。（在一些存在潜在冲突的“薄弱的联盟”中，可以通过加强绩效考核，使这种联盟凝聚起来）

问题登记簿（问题日志issue log）

是管理项目团队的工具和管理干系人期望的输入（属于沟通管理）。

权力

（1）项目经理的五种主要权力来源

（A）法定权力：产生于一个人在组织中所拥有的正式地位

（B）专家权力：来自名誉、知识和经验——PMI 推荐

（C）奖赏权力——PMI 推荐

（D）指示性权力（Referent，有时也被翻译成“参考权”“参照权”）：援引一个更高权力之人的权力

（E）强制性权力：尽量避免使用

（2）有效授权的方法：要考虑被授权者的能力和意愿。

项目经理的角色、职责和资历

高级管理层的角色和职责

  高级管理层职责是审批整体项目计划、预算及项目变更，任命项目经理并授权。

冲突不可避免的原因是：

项目所属行业和技术的不断发展；

项目环境的压力；

项目中的多重报告关系；

不明确的职责；

项目经理权利的局限性；

新技术的采用；

项目优先级的差异

冲突管理

（1）六种冲突解决方法（有必要了解这些冲突解决方法的英文说法）：

（A）解决问题（problem solving）/直面问题（confrontation，考试中有时这个词会被翻译成“对抗”）：双赢；情景题中的冲突解决方案要优先选择“解决问题”或者“面对问题”。

（B）妥协（compromise）：寻找使冲突双方在一定程度上满足的方案；一定程度上的双赢或双输。

（C）缓和、调和（smoothing）：通过淡化分歧，强调共同点，以避免冲突，形成友善气氛，即求同存异。临时解决冲突的方法，因为分歧仍然存在。

（D）退让、回避（withdrawal）：最消极的一种（最无效的方法），对解决冲突没有任

何帮助；暂时放弃解决问题，赢得时间。

（E）强制（forcing）：利用权、利、地位等自身的优势作出裁定。PMI    认为这应该是最后使用的冲突解决方案。输-赢；虽然会损害一方利益，但有时也不失为一种解决问题的有效方式。

（2）在解决冲突时的谈判技术：关注利益，而非立场（Focus on interests, not positions）

（3）谈判时强调的态度：双赢

（4）团队规则、团队规范、成熟的项目管理惯例（如沟通规划和角色界定）可减少冲突——要仔细规划，明确岗位。

（5）首先应由团队成员负责解决相互间的冲突，如果冲突升级，项目经理应协助促成满意的结局。

（6）冲突来源：项目优先权的冲突（资源匮乏）；进度计划；人力资源冲突；技术意见和绩效的平衡；行政管理程序冲突；个性问题（个人工作风格）；成本引起的冲突。其中，项目各阶段主要冲突来源为：

（A）启动/概念项目优先级；

（B）开发/规划项目优先级；

（C）实施/执行进度；

（D）收尾/结束进度。

关于领导方式

（1）四种常见的领导方式（记住英文说法）

（A）指导型（Directive）——没信心，没能力（项目早期采用的方法）

领导者几乎从不或很少从项目团队获取信息，通常独自进行项目决策。当下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时。

（B）劝导型（Coaching/persuading）——有信心，没能力

大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独自进行项目决策。

（C）参与式（participating）——没信心，有能力

问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由项目组进行决策。又称为支持式（Supporting） 、合意式（consensus）——参与性决策能帮项目班子取得一致意见。

（D）授权式（Delegating）——有信心，有能力

领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展、工作、完成任务，适合于下属既有过人的能力也有工作的意愿的情景。

管理风格

管理风格是PMP认证的一个考点，经常会由一些情景题构成。这些问题一般侧重管理风格所适合的项目的性质。

（1）独裁型（autocratic）：严格控制，管理者个人做出决策，不考虑其他团队成员意见。适用于情况危急需要当机立断，没有时间与其他人商量，以及低风险、有完善的程序规定的项目。

（2）民主型、参与型（democratic/participative）：大家参与，集体决断的管理风格。优点：易于被成员接受，能够调动员工积极性。缺点：多数人的决定未必正确，而且往往是难以快速决策。

（3）放任型（laissez faire）

无人管理，无人负责。对于需要拓展思路，发挥想象力和创造力的项目比较有效。

几种主要的激励理论

（1）马斯洛需求层次理论：

A．从低到高：生理需求、安全需求、社会需求、自尊、自我实现（记住顺序）

B．激励来自于没有满足的需求。无论何时，人们奋斗都是为了满足这些没有被满足的需求

C．在满足高层需求之前必须先满足低层次的需求

D．满足高层次需求的途径，比满足低层次需求的途径更加广泛

（2）麦克格里格尔（考试时对这个人的名字翻译方式不一，记住英文为McGregor）的X理论和Y理论：

简单来说区别是：X——人性本恶、懒惰；Y——人性本善、积极

（A）X 理论的人性假设：人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作；人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥；人天生就以自我为中心，漠视组织需要；人习惯于守旧，本性就反对变革；只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；人缺乏理性，容易受外界的影响。

（B）X 理论的管理要点：管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素；管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程；管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。

（C）Y 理论的人性假设：要求工作是人的本性；在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任；个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾；人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制；大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。

（D）Y 理论的管理要点：管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标；把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作；重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定；把责任最大限度地交给工作；要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。

（E）Y 理论的若干管理方法：分权和授权；工作扩大化；参与式和协商式的管理；职工绩效的自我批判。

（3）佛隆姆的期望值理论：

只要努力就会成功+只要成功就能获得相应的奖励

（4）麦克利兰的成就动机理论：

认为个体在工作情境中有 3 种重要动机或需要，分别为成就需要；权力需要；亲和需要。

（5）海兹伯格的激励理论

A．卫生因素（hygiene factor），也称保健因素。

恶劣的卫生因素可能破坏激励，卫生因素良好不会使员工感到激励，但可以消除部分破坏激励的因素。

卫生因素包括：工作环境条件、薪水、职业保障、个人生活、工作关系，安全等。

B．激励因素（motivators）

能够激励人们的是工作本身，责任、自我实现、晋升、专业发展和被承认都会激励人们。

激励因素存在会使员工得到激励，没有激励因素，员工也不会不努力工作。注，上述理论中，工资并不是提高员工工作积极性的激励因素，而是卫生因素，这是一个考点。

紧密矩阵（紧缩矩阵，tight matrix）

（1）类似于项目团队建设工具中的“集同”

（2）集中办公，作战室

（3）注意不是一种组织结构，和强、弱矩阵毫无关系。

光环效应(Halo Effect)

所谓“光环效应”，是人们常有的以点盖面、以偏概全的评价倾向，犹如大风前的月晕逐步扩散，形成一个更大的光环，这种效应也称“晕轮效应”。如果认为某人具有某个突出优点，这个人就被积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多好感；如果认为某人具有某个突出缺点，这个人就被消极否定的光环笼罩，甚至认为他其他方面都不好。

使表彰和奖励有效的要点

（1）奖赏应基于受奖者控制范围内的工作和绩效。

（2）团队应只奖励优秀的行为，比如因计划不周而造成的加班加点就不应该奖励。

（3）嬴-输（零和）奖励制度，只奖励为数很少的团队成员如本月最佳团队成员等，会破坏团队的凝聚力。而嬴-嬴形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为如及时提交进度报告等，可提高团队成员之间的相互支持。

（4）奖励与表彰制度还必须考虑文化的差异。

规则（ground rules）

规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望。尽早遵循这些明确的规则，可减少误解，提高生产力。是团队建设的工具。

韦伯的三种权威（权力）

（1）传统的权威(Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来。人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。

（2）感召的权威(Charisma Authority)：来源于别人的崇拜与追随。感召的权威的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，感召的权威过于带有感情色彩并且是非理性的。

（3）合理合法的权威(Legal Authority)：理性——法律规定的权力。只有法理权威才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。以“能”为本的择人方式提供了理性基础。领导者的权力并非无限，应受到约束。