高效项目进度控制实践与MS Project应用

1.课程背景

在项目工作中，你是否曾经遇到过类似的项目难题：

工作安排多长时间，就用多长时间完成，总是拖到最后……

一个人认为自己5天之内可以做完一件事情，所以在离期限还有15天的时候一点不着急，直到最后只剩5天了才开始……

团队成员同时接到了两个不同领导的不同指令，而这两个不同的指令却让人无所适从……

项目已经进行到关键时期，更甚者已到后期，变更姗姗来迟……

涉及跨部门的项目合作，团队成员的工作总是很难推动……

……

作为项目成员的你，在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样的策略呢？

是垂头丧气，还是提升管理？

是委婉劝说，还是直接摊牌？

是正面交锋，还是侧面迂回？

是断然拒绝，还是被动接受？

……

作为全新的项目管理培训体系课程中整体解决方案的重点组成部分，本课程将通过案例分析、角色扮演。以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决工作中所存在的问题。

2.课程特点

授课形式：实战演练+理论探讨+互动讨论

突出“实战”特点，注重实战推演、理论分析与互动讨论，其中实战演练40%，理论探讨40%，互动讨论20%。

角色演练，深度参与

学员以实际中的工作情景为背景进行演练，需要学员深入参与其中，整个培训过程中，学员都是高度投入，高度参与。

研讨互动，生动热烈

人人动脑动口、积极讨论工作中现实问题的解决方案、经验、技巧，总结并提供优秀做法的范例和建议，气氛生动热烈。

3.课程目标

◆ 改变思维定式，将项目时间管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学；

◆ 现场解决一直困扰工作中的难点、热点问题，实践回归理论、理论指导实践，找到最佳解决方案；

◆ 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力；

◆ 提升进度管理与控制能力、协调能力与解决问题的实战能力；营造氛围，提升士气，激励成员，化解冲突

◆ 使用项目管理软件Microsoft Office Project进行项目的进度管理与控制。

4.课程模式

1.     中文教学、面授

2.     分组演练

3.     理论分析、互动答疑

5.受众对象

- 需要提升项目时间管理能力的人士；

- 组织中需要进度控制与协调的人员    ；

- 通过理论梳理和案例重温沉淀的职称人士；

- 希望提升自身职业能力的人员。

6.时间安排

系统学习3天

7.课程过程中的实战推演

1      案例实战：需要多长时间完成

2      案例实战：漫漫项目路——艰难的项目

3      案例实战：好消息？换消息？

4      案例实战：解决进度不准的德尔菲与PERT

5      案例实战：向左走？向右走？

6      案例实战：关键路径与关键工作

7      案例实战：谁动了我们的效率——失落的目标

8      案例实战：漫漫黄沙 项目掘金

9      案例实战：汇报什么？？？

8.课程大纲

高效项目进度控制实践与MS Project应用

第一单元 项目管理与项目时间管理基础

1.     项目管理——组织成功与执行力的催化剂；  

2.     项目管理者的素养决定项目的未来走多远！

3.     项目及项目的属性

u 项目及其属性

u 组织的两类工作：运营和项目

4.     案例：可交付成果

5.     案例：干系人

6.     项目管理的价值

u 美国的项目管理现状

u 中国的项目管理现状

7.    案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子

第二单元 项目的生命周期与有效的项目组织管理

1.     夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。

2.     项目的两类过程

u 项目管理过程

u 产品导向过程

3.     项目生命周期

u 项目生命周期特征

u 项目投入与项目的生命周期

u 干系人影响与项目的生命周期

u 项目的生命周期中的项目风险

u 项目管理与项目生命周期

u 预测型生命周期

u 迭代与增量型生命周期

u 敏捷开发

u 研发项目生命期管理最佳实践

4.     项目管理知识领域与过程组

u 项目管理知识领域

u 项目管理知识领域与过程组的映射

第三单元 项目进度计划制定与分析

1.     兵贵速，不贵久

2.     案例：圣迭戈建筑比赛

3.    案例研讨：

u 小明会在什么时候开始撰写策划方案呢？

u 帕金森定律

u 计划不如变化快~！

u 关于项目管理计划

u 工具VS思想

4.     时间管理——不快不慢

5.     规划进度管理

6.     定义活动与项目的里程碑

u 山田本一：靠的是智慧

u 确定项目里程碑需考虑的因素

u 项目里程碑划分技巧

u 制定项目里程碑的步骤

u 谨防里程碑管理的陷阱

7.     排列活动顺序

u 逻辑关系

u 依赖关系

u 紧前关系绘图法PDM

u AON

8.     估算活动资源

9.     估算活动持续时间

u 一个“精确”的项目时间！！

u 学习曲线

u 工作量估算方法与技巧

u 三点估算

u 随机序列与正态分布

u 三点估算与德尔菲的结合

10.  制定进度计划

u 关键路径法

u 关键路径、时差

u 关键路径法的作用

u 关键链法

u 项目进度的三种计划

u 项目计划有效性的标志

第四单元 项目进度计划的分析与调整

1.     必得之事，不足赖也；必诺之言，不足信也

2.     狂热项目

u 六拍

u 四没

u 狂热启动 失败告终

3.     进度压缩

u 赶工

u 快速跟进

4.     资源优化

u 资源平衡

u 资源平滑

u 给关键资源调整的时间

5.     建模技术

u 假设情景分析

u 蒙特卡洛技术

6.    案例研讨：

u 向左走？向右走？

u Segal's law——同时受两个人领导下的困惑

u 手表定律

u 不称职的项目经理是项目的杀手，而且是职业杀手。

u 项目经理的责任

第五单元 进度变更管理与控制

1.     凡将举事，令必先出。曰事将为，其赏罚之数，必先明之。

2.     控制进度

u 执行与监控项目

u 变更的管理与监控

3.     案例：监控项目进度最佳实践

u 跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting

u 跟踪项目进度最佳实践之任务墙

u 控制项目工期时切记的两点提示！！

u PDCA循环

7.    案例研讨：

u 微软的项目经理

u 好消息？坏消息？

u 项目中问题处理的九步法

第六单元 需求—进度管理的真正难点

1.     天下难事必作于易，天下大事必作于细

2.     范围管理——不多不少

u 产品范围

u 项目范围

u 操蛋的客户需求

3.     案例：需求不应是被“满足” 的，需求应该是被“管理” 的！！！

u 怎么办？—当干系人来敲门

u 艰难的拆迁

u 客户不懂？？？

4.     需求收集与定义

u 需求收集技术

u 需求文件

u 需求跟踪矩阵

u SMART法则

u 范围说明书

u 事业环境因素

5.     WBS及其词典是组织的无形资产。

u 分解？系统？

u 系统工程—一个理想的导弹

u 分解和WBS

u WBS的类型

u WBS的格式

u WBS词典模板及其实例

u 需求问题是项目失败的重要原因

u 渐进明细与范围蔓延

第七单元 认清项目的成功标准

1.     与不可，强不能，告不知，谓之劳而无功。

2.     认清项目的成功标准

u 赚钱？！？！

u 项目的成功标准

u 从三重约束到多重约束的转变

3.     干系人识别的困难性

u 组织的利益相关方

u 项目的利益相关方

u 签字 VS 盖章

u 干系人识别的困难性、干系人管理的重要性

u 谁是客户？

u 叫好不叫座的垃圾运载车

u 项目利益相关方识别的三维模型

u 项目中的角色

4.     技术出身的项目管理者

u 技术出身的项目管理者的有优势劣势

u 一个共识

u 技术出身的项目管理者常见问题

第八单元 项目进度的高效沟通与协调

1.     言必中务，不苟为辩；行必思善，不苟为难

2.     项目沟通的重要性

u 巴别塔的失败

u 每个人心中的世界都不一样

u 中美人口普查项目

u 秋千的诞生

u 怎么会这样？？？

3.     你知道这些数据吗？

u 沟通的表现形式

u 双50%定律

u 接收信息

u 保存信息

u 半衰法则

u 通过听记住的信息

u 空间位置对沟通的影响

4.     沟通方式

5.     约哈里窗口

6.     汇报什么？？？

7.    案例研讨：

u 汇报什么？？？

u 四“求”

u 一“绩”

u 三“包”

u 3×9矩阵

第九单元 知行合一，成为项目管理推进者

1.     夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危

2.     卓有成效的项目经理

u 项目经理的能力

u 项目经理的角色

u 项目经理的知识构成

u 提升项目经理的专业水平

3.     从技术专家到优秀项目管理者的留个转变

u 由专注技术转向关注拥有技术的人

u 由理性转向感性和理性相结合

u 由追求完美转向追求满意

u 由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事

u 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值

u 由技术权威转向管理能手

4.     两个警惕

u 警惕项目中技术人员的逆授权

u 避免扮演“客户老师”角色

5.     项目经理扮演的四种团队角色

u 谈判者

u 资源分配者

u 混乱处理者

u 评估者

6.     中国特色的项目经理——项目经理的十个一工程

7.     提升项目管理者的影响力

u 决定项目经理有效性的因素

u 不同类型的经理人对时间的分配方式

u 项目经理的影响力七来源和使用

8.     中国特色的项目管理

u 四不——从理论上讲是这样，实际上行不通

u 项目经理的十个一工程

u 高层管理者亟待重视理论

u 国内需要遵守制度的人

第十单元 Project软件操作与项目管理实践

一、制订项目计划
1.进度计划

WBS:在工作分解结构中通过WBS编码来识别任务的层次级别，利用VISIO生成任务树状结构图。

历时估算:利用PERT分析工具计算任务的准确工期计划值。

日程限制:受其它制约因素影响为任务设置日程限制。

2.可交付结果管理

定义工作包上的可交付结果，并通过可交付结果实现跨项目的链接。

3.成本计划

利用新增加的“成本”为每项任务分配多项专用成本。

预算跟踪功能面向企业提供分配预算的方法

4.问题管理

集中管理和跟踪项目相关问题，为项目问题提交解决方案

5.项目优化（含比较基准）

设置项目比较基准，对项目工期和项目成本进行优化。

通过压缩关键路径实现优化项目工期。

查找时差以提高资源使用率；管理项目中的时间储备。

6.发布项目计划
将项目计划发布至项目中心，并将具体工作安排通知到资源。

7.时间表管理
确认项目组人员工作时间和非工作时间，对资源工作绩效进行管理。

二、项目跟踪与控制

1.更新任务、更新项目

跟踪每一项任务进度。

资源提交任务进度，项目经理对任务进度进行审批，并在项目中心反应项目最新状态；

将更新的项目进度在项目计划中与比较基准进行比对，从而对进度落后、超预算的任务进行有效的控制。

2.查看进度（进度线）进度控制

八、项目分析

1.动态报表

2.可视化报表

课程总结

1.     项目过程是一个系统性的过程——多快好省 不可偏废

2.     一座金字塔

3.     七个关键词